– А голову? – поднял палец Юрий.

– Была бы голова, – засмеялся Мануенков. – Значит, я подаю предложение организовать комплексную бригаду.

Таков уж наш социалистический строй, что для хорошего, по-настоящему передового работника мало быть просто трудолюбивым и дисциплинированным, от него требуется еще активный, живой интерес и забота об общем деле, стремление к тому, чтобы это дело шло все лучше и в бригаде, и в цехе, и на предприятии в целом.

Стенд

Вернувшись из Фрунзе в Москву, Леонид Васильевич Прусс свое впечатление об увиденном выразил так: «У них там теперь не разберешь, где начинается система, где заканчивается. Все переплелось». Прусс выделил важнейшее: система так вросла во все клетки заводской жизни, что без нее эту жизнь уже ни представить, ни понять нельзя.

Но, сложившись, обретя законченность, цельность, система не закаменела. Ей есть куда расти. И в ней проглядываются «узкие места». И их видят. Галия Абдурахмановна Шагалова, начальник управления творческим поиском резервов, выделила на данном этапе следующие:

1. Еще не отработана полностью система поощрения.

2. Еще недостает гласности.

3. Нужен более строгий контроль во всех звеньях системы.

Сейчас на приборостроительном все шире практикуются совместные заседания советов ПМП смежников – цехов, служб, участков- «Узкие места» обкладывают по всем направлениям.

Иному человеку может показаться, что система приборостроителей предполагает уж слишком много всякой писанины. Тут и «лицевые карты» мастеров, начальников цехов и служб, висящие на самых видных местах, где подробно записано, над какими проблемами думает участок, какие предложения по ним поданы, что сделано. И журналы, где регистрируются все предложения, и анкеты, и графики, и стенды оперативного контроля. Тут начинают мерещиться бюрократизм и бумажная волокита.

Но давайте не поддадимся поверхностному впечатлению, зову привычных ассоциаций. Не всякий документ – волокита, отписка, канцелярщина.

Гласность и контроль – вот что за документами, принятыми в ПМП. Когда пошли предложения, когда надо было их воплощать в жизнь, сразу стало ясно, что рассчитывать только на полет мысли, только на желание проявить себя – идеализм. Нужен механизм – четкий, отлаженный, беспощадный – который бы тянул каждую мысль к результату, доводил бы ее до дела. Не давал ей захлебнуться, задохнуться, пропасть из-за чьей-то расхлябанности, забывчивости, непредприимчивости, просто дурного настроения. Механизм, который бы создавал порядок, не сковывающий творческую мысль, а оберегающий ее. Толкающий к результату. Порядок, который бы развязывал руки, освобождал время, позволял тратить энергию на творчество, а не на сопутствующие детали.

Советы ПМП, необходимая документация как раз и стали таким механизмом.

Комсомол завода видит сейчас свою главную задачу в настойчивом и целеустремленном обучении каждого молодого рабочего, а их на заводе все больше, приемам творческой работы, умению выявлять резервы, принципам участия в управлении. Все это на конкретных примерах, в конкретных, пусть поначалу и достаточно скромных делах. Именно на обучение уходит большая часть усилий советов ПМП при первичных комсомольских организациях. Важность этой работы видится не только в том, что выявляются производственные, экономические, социальные резервы, в ходе ее вскрываются в людях резервы более глубинные и потому дорогие – нравственные.

Нельзя пройти мимо появившихся в цехах стендов «Как не надо работать».

Самый же большой стенд с таким названием находится в помещении, где постоянно собирается руководство и актив завода. Экспонаты для стендов приносят рабочие, все, кто болеет за завод и его дело. Это может быть громоздкая заготовка, из которой надо вытачивать крохотную деталь, непродуманная оснастка. А может быть фотография или не слишком умелый рисунок, на котором запечатлено неумное, небрежное отношение к материалам, к готовой продукции. Словом, принеся такой экспонат в отдел управления творческим поиском ПМП, рабочий как бы задает вопрос конструкторам, технологам, снабженцам, руководителям участков, цехов: «Как же так, товарищи? Почему мы вынуждены работать так неумно, непродуктивно?»

И прослушать, пропустить, не обратить внимания на такой вопрос нельзя. Потому что все это – на глазах руководства завода начиная с директора. И потому, что каждый такой экспонат аккуратно фиксируется в отделе управления ПМП и берется на контроль. А через отпущенный срок задается уже другой вопрос: «А что сделано?»

В первом квартале этого года на стенде находились экспонаты по семнадцати позициям. По шестнадцати были приняты конструктивные решения – введена новая оснастка, изменена технология. Только по одной детали ничего не было предпринято. Деталь была мелкосерийная, и менять технологию уже не было смысла. Смысл же от того, что она пролежала положенный срок на стенде для тех, благодаря кому она туда попала, несомненно, был. Многих конструкторов, технологов перспектива попасть на стенд заставляет работать с большей отдачей.

С этим стендом вообще любопытно получилось. Если вначале система работала по принципу: руководитель выявляет «узкие места» и поднимает людей на их устранение, то теперь и сами рабочие могут, нащупав «узкое место», мобилизовать руководство и инженерно-технических работников на работу по его устранению.

• Страницы:
• предыдущая
• 1
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.