Ну, и еще потом походили по участку, все «если бы...» сгребли в кучу. Что сами сделали, станок выбили, вопрос о четком графике планово-предупредительного ремонта на уровне цеха решили. И, знаете, план был.

– Как вам такая история, внушает доверие? – Директор испытующе смотрел на меня.

Я не нашелся сразу, что сказать. Угаров хмыкнул, выстрелил пронзительным взглядом из-под кустистых бровей.

Документ

«С 1978 года, когда началось внедрение системы «Прогрессивная мысль – производству», на Фрунзенском приборостроительном заводе число активно участвующих в управлении производством выросло в 2,5 раза и достигло 80 процентов к общему числу работающих».

Как лучше сочетать личные интересы рабочего с интересами предприятия и общества в целом? Как свести до минимума ручной труд, высвободить «лишних» людей, которые у нас совсем не лишние и позарез нужны на других участках? Как сделать наиболее прямой, зримой связь между трудом и его зарплатой? Ответ на эти - и аналогичные вопросы призваны дать не только научные центры, ученые. Большой вклад в это дело могут и должны дать производственные коллективы, рабочие собрания.

Надо послушать людей, умудренных жизненным опытом, наделенных практической сметкой, обобщить их мнения.

Л. И. Брежнев

Самое главное

Не дак давно на Фрунзенский приборостроительный приезжал Прусс. Тот самый Леонид Васильевич Прусс, при котором на Калужском турбинном начинался переход на бригадную организацию труда, ныне заместитель министра. Приезжал, чтобы своими глазами увидеть ПМП – принятое на заводе сокращенное название системы «Прогрессивная мысль – производству» – в деле, в конкретных деталях.

Раньше Прусс и Угаров знакомы не были – как-то не довелось. Тут знакомство состоялось. Они сошлись молниеносно. Им хватило нескольких фраз, чтобы признать друг в друге «своего». Убедиться в единой направленности мысли. Дело было, конечно, не во фразах. Они хорошо знали самое главное – работу друг друга.

Прусс тогда о системе сказал: «Знаю – читал, слышал. По идее – все правильно». И пошел по цехам. Провожатых и объяснений ему не требовалось. Он все ухватывал сам, сразу. Потом сказал: «Все правильно. Сам, когда был директором, постоянно держал что-то такое в голове. Главное – человеческий фактор. Главное – дали людям развернуться, проявить себя».

Из Памятки поступающему на завод

Внимательно осмотритесь на Вашем рабочем месте, подумайте, что можно сделать для улучшения организации производства, повышения производительности труда, качества продукции, улучшения условий труда.

Ждем Ваших предложений!

Подробную консультацию о системе ПМП Вы можете получить у Вашего непосредственного руководителя или в кабинете управления творческим поиском ПМП в корпусе № 35».

Это первое и самое важное, что должен усвоить новичок на приборостроительном.

О том, как система начиналась, вы можете судить по рассказу Угарова, «Ситуации и эпизоды», приведенные вначале, взяты им непосредственно из жизни.

Идеи и предложения рождались там и тогда, где и когда им было положено рождаться. На рабочих, партийных, профсоюзных собраниях, советах ВОИР и НТО, во время «Дней качества». Без них не заканчивалось ни одно комсомольское собрание. А каждый рейд «Комсомольского прожектора» вызывал град предложений. А потом предложения стали рождаться и там, где вроде бы и не до них, – во время заводских спортивных состязаний, поездок в заводской пансионат на Иссык-Куль...

...Началось все у тещи на блинах, как говорится. Собственно, блинов-то и не было, угощение было другое – плов, манты, – но собирались именно у тещи. Это Володя Дидурин, слесарь с приборостроительного, заместитель секретаря комсомольской организации цеха и член ЦК комсомола Киргизии, помнил точно.

• Страницы:
• предыдущая
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.