«Совесть как категория экономическая»

И еще о бригаде. Она была нужна мне самому. Не только другим хотел я помочь. Трудно работать одному. Трудно, непривычно. И трудно работать, если рядом нет единомышленников, друзей, относящихся к работе не только как к обязанности – жить-то, мол, надо... Любой из нас привык с детства быть в коллективе, отвечать не просто за себя, но за себя среди людей. И за товарищей. Так было в школе, так было в армии. Без такого вот товарищества и завод «ощутить» трудно...

Состояла наша бригада, первая на заводе бригада сборщиков, из пяти человек. Трое из нас – Александр Бежигитов, Михаил Жилонкин, я – были сборщиками со стажем. Двое – Николай Панов, Виктор Кулятов – учениками. И еще почти целый год была наша бригада на заводе единственной.

Тогда мы сразу решили подсчитать: какой у нас средний процент выработки по бригаде? Оказалось, 118. Неплохо вроде бы. Но объединились-то мы для того, чтобы поднять его. Сразу поставили перед собой цель: довести среднюю выработку до 125 процентов. За счет чего?

Основную часть прибавки должна была дать наша молодежь. Поэтому начали мы с тщательнейшего анализа работы каждого. Раскладывали «по косточкам» каждую операцию – как не надо делать, где есть угроза брака, где ритм сборки теряется. В общем, головами работали. Весь процесс сборки покрышек 240 – 508 расчленен на десятки операций. Конечно, необходимо научиться выигрывать секунды на каждой – проводить их с максимальной быстротой и четкостью. Но самые-то большие резервы у сборщика где? Ясно – в совмещении этих операций там, где это возможно. Например, абсолютно реальное дело – синхронная прикатка протектора и заворот бортовых лент. Показывая ребятам свои приемы, я все время держал в уме уроки, которые давал мне лучший наш ас сборки Дмитрий Авдеевич Иванов. Вот кто умел не просто придумать прием, а обосновать, оценить со всех сторон, научить ему других! Раскладывал Дмитрий Авдеевич приемы так, что каждому становилось понятно – этот годится для всех, а вот для этого нужен особый темперамент, особый склад характера. Да-да, тут буду настаивать: именно – характера. Потому что, к примеру, можно показать человеку, что, когда надеваешь на барабан первый браслет, его удобно поддерживать снизу коленом левой ноги – браслет не свисает, не загрязняется о пол. А вот будет ли иной сборщик этим приемом пользоваться? Колено-то в какой-то момент устает...

В общем, самым важным было, чтобы ребята не просто механически затвердили приемы, а прежде всего поняли смысл их, идею. Почему, надев брекер, я центрую его иначе, чем другие сборщики – вращаю барабан и «на себя» и «от себя»? Потому что при таком вращении видна большая часть поверхности брекера, а значит, выровнять возможный перекос и легче и быстрее. Осознав прием, его куда проще освоить. Только тогда и что-то свое в него внести можно. Потому что классный сборщик – тот, кто к сборке творчески подходит, а не тот, кто какую-то сумму приемов затвердил. Вот есть у меня в Баку друг и соперник по соревнованию Фирудин Рзаев. Сборщик он отличный, но некоторые приемы у нас с ним не совпадают – каждому удобнее свой. Еще, конечно, важно, чтобы ты искал действительно новое, а не изобретал велосипед, на котором все вокруг уже ездят. Если уж и изобретать велосипед, так другой. И бригада как раз от таких ошибок бережет.

А между тем показатели наши росли, и чем дальше, тем больше азарта у нас появлялось – решили давать за смену по 135 процентов. До этого за нами многие так скептически следили: мол, пыжьтесь, пыжьтесь... А тут не выдержали – за живое задело. Валера Гуржий, хороший наш сборщик, спорил:

– Не даст бригада столько. Не должна!..

Ошибся он тогда.

Ну, тут, конечно, стали интересоваться, за счет чего же у нашей бригады достижения, которых по технологии никак не должно быть.

Были и такие, что объяснение всему сразу нашли: надрываются ребята, все чего-то доказать хотят, да долго они так не протянут. Собственно, они этого объяснения и не искали – оно у них всегда наготове. Есть такие рабочие – они могли бы и сами давать больше, да не хотят – им это не нужно. Общий план цеха – это тоже явление не из их жизни. И как девиз – нелепейшая прибаутка: «Пусть трактор вкалывает – он железный». Дает человек не больше нормы – им понятно: чтобы в отстающие не записали, не «прорабатывали». Дал больше – надрывается. А зачем? Здоровье-то важнее. И вот ведь что обидно: зачастую это способные люди. И новое придумать вполне могут. Только им это не нужно. Правда, иногда придумывают. Но для чего? Чтобы в сэкономленное время у станка отдохнуть. А норму они никогда не перешагнут. За нее их интересы не перебираются. И получается, что о своем новшестве им выгоднее молчать. Такая вот невидимая миру «рационализация».

Да, труд сборщика автопокрышек – дело такое, что тут обязательно силу надо положить. Самую обыкновенную физическую. Нельзя без этого. И очень редко, когда на сборке дорабатывают до пенсии – с годами все труднее даются операции, требующие одновременно и физической силы и высокой точности. Поэтому со временем большинство сборщиков уходит на другие участки, где работа не так тяжела. Но мы-то в бригаде не тем брали, что «жилы рвали». Да и сами посудите: шесть лет на одних «жилах» мы бы никогда не протянули, тем более постоянно прибавляя. А мы это время прошли нормально, и надорвавшимися себя вовсе не чувствуем. Потому что не на «жилы» была наша ставка. На них мы бы не увеличили среднюю производительность в бригаде на 60 процентов. (У других за это время она возросла на 7.) На них мы бы не смогли работать на самоконтроле – каждый в бригаде получил право на личное клеймо. У нас резервы другие. Были и есть. Это рациональные приемы сборки, отработанные сообща. 29 октября 1978-го года собрались мы и решили дать самую высокую выработку – такое было у всех настроение. И выдали по 201 проценту. Вот была работа! Правда, пока это возможно только по настроению...

Где-то через год, когда стало ясно, что работа бригадой обеспечивает лучшие производственные показатели, стали комплектоваться и другие комсомольско-молодежные бригады. Среди бригадиров оказались и те, кто когда-то бурно протестовал против этой «затеи». И Валера Гуржий стал бригадиром. Со временем руководство цеха решило объединить в такие бригады большинство сборщиков. Все бы хорошо, но... некоторые комсомольско-молодежные просто разваливались, кое-как протянув несколько недель. Снова возрождались, казалось бы, уже разрешенные споры. Не была ли наша бригада только случайной удачей?..

Помните, я уже упоминал такую материю – эмоции? В позапрошлом году на заводе были проведены исследования в нашей бригаде и параллельно в двух контрольных группах сборщиков, которые продолжали работать индивидуально. Сравнили нас с самых разных точек. Так оказалось, что за первое полугодие у нас было собрано покрышек в среднем на одного 1114,1 штуки, а у «индивидуалистов» – 929,1. Брака у нас было меньше на 21 процент. В бригаде все владеют второй профессией слесаря-ремонтника, в контрольных группах – только по два человека. Но эти данные, хотя они и стали самым весомым аргументом в пользу бригад, были ожидаемыми, во многом даже известными. Сейчас хотелось бы сказать о других. Я их тоже ждал. Но если раньше к ним могли относиться как к личным ощущениям, то теперь они закреплены документально.

На вопрос «С каким настроением вы обычно приходите на работу?» сборщики, работающие индивидуально, отвечали по-разному: «Чаще с хорошим», «Настроение бывает разное», «Бывает всякое...» Все члены бригады ответили одинаково: «С хорошим».

Следующий вопрос: «Что способствует появлению хорошего настроения на работе?» У сборщиков в контрольных группах: «Нормальная работа станка, наличие и качество полуфабрикатов». Члены бригады назвали те же самые факторы. Но все добавили, что самый главный: «Хорошие человеческие отношения в бригаде». И что если бы они пришли снова в цех, то хотели бы работать только в бригаде.

Да, человек приходит на предприятие, в цех, чтобы заработать на жизнь. Да, здесь он выполняет свой долг перед обществом, здесь он творит, утверждается в своих глазах и в глазах других. Все это важнейшие моменты. Но ведь еще он приходит сюда и ради общения. Общения с единомышленниками, с людьми, с которыми он занят одним делом. С людьми, ему близкими и необходимыми, с кем ему нужнее и интереснее всего быть. Вот кого должна объединять бригада, чтобы жить, чтобы быть не просто формой. Вот почему она не живет, когда ее создают для того, чтобы лишь бы создать. Могут возразить, что для становления таких отношений в бригаде необходимо время. Да, но у людей объединяющихся должны быть и предрасположенность и желание объединиться. И принцип, который ведет к удаче, тут только один: бригада объединяется добровольно. Надеяться на то, что притрутся люди как-нибудь, тут просто вредно.

А вот бригадиром каждый раз почему-то автоматически назначают самого сильного сборщика. Хотя выйдет ли из него каждый раз хороший бригадир, еще неизвестно. Бригадир не просто больше других должен уметь. Ему и другие качества нужны. Казалось бы, всем знакомая истина, но вот серьезность ее почему-то никак оценить не могут. Все надеются, что авось пойдет. А что пойдет? Человек станет другим? И, что самое интересное, не только к подбору бригадиров так подходят. Порой и мастера так же назначаются. А в результате и дело страдает, и человек не на своем месте мучается. Был у нас мастер – и человек уважаемый и товарищ отличный, но... мягкий. Не умел он быть требовательным с людьми. А это сразу чувствуется. И этим стали пользоваться – мастера слушали вполуха. Тогда от него потребовали... стать требовательным. Он честно пытался. Но не нужно было быть особым психологом, чтобы разглядеть, что, разыгрывая строгость, он внутри себя всегда готов понять – а выходило, что и простить, – и прогульщика и халтурщика, гнавшего брак. Наконец самому человеку стало невмоготу – попросился на другую работу. А ведь характер его и раньше ни для кого секретом не был. Так нужен ли был этот эксперимент?

К назначению же бригадира и еще легче подойти могут – много ли от него зависит! А судьба бригады – это много или мало? Бригадира должна выбрать бригада. Причем действительно сама, а не по подсказке.

Потому что переход этот – от ответственности только за себя к ответственности за бригаду – никому просто не дается. И без поддержки бригады его не осилить. Я в свое время тоже много думал, как отношения с бригадой строить. Взять все вопросы и их решение на себя? А ребята пусть исполняют?.. Во-первых, одного на все вполне может и не хватить. А во-вторых, в бригаде-то сборщики, а не оловянные солдатики, кое в чем они могут и получше бригадира разобраться...

В таких случаях непременно начинаешь вспоминать мастеров, начальников смен, с которыми тебе самому было легко работать. Хотя полезнее может оказаться пример, так сказать, обратного порядка. Добросовестным, квалифицированным инженером наш начальник смены И. П. Серюков был всегда – тут ему никаких претензий предъявить нельзя было. Но вот одно время он как-то очень «своеобразно» понимал свои обязанности руководителя. Делать все старался только сам, один. Фактически подменял мастеров. Они на него обижались: не доверяет. Хотя кое-кто и делал вид, что, мол, нам же и лучше – хлопот меньше. Решить что-либо в отсутствие начальника смены становилось делом чуть ли невозможным – все только у него в руках, все знает только он один, надо ждать... Пришлось разбираться с этим стилем работы на собрании партгруппы. И оказалось, что никого он не устраивает. Не только потому, что производству мешает. Просто не любят люди, когда с ними вот так...