Встретились, чтобы познакомиться и обговорить условия социалистического соревнования своих коллективов.

Подобрать две бригады, которые были бы под стать друг другу и по основным показателям, и по профилю работы, оказалось делом непростым. Комитеты комсомола заводов затратили на это полтора месяца. Сначала напрашивалось самое простое решение: взять две одинаковые по профессиональной принадлежности и количественному составу бригады: слесарей, например, или фрезеровщиков. Но каждый раз оказывалось, что одна из бригад заведомо сильнее другой — так сказать, разных «весовых категорий». А наиболее сильные комсомольско-молодежные коллективы, если снова воспользоваться физкультурной терминологией, представляли различные «виды спорта». И все же решили остановиться на них: бригаде станочников-координатчиков с «турбинки» и бригаде станочников-операторов станков с ЧПУ с машзавода. Сравнивать их работу — примерно то же самое, что сравнивать игру, скажем, баскетбольной и гандбольной команд, и ясно было, что задача эта, конечно, непростая.

Чтобы упростить ее, решили взять только семь основных показателей: объем производства, номенклатура, производительность труда, снижение трудоемкости, использование производственных мощностей, использование фонда зарплаты, трудовая и общественная дисциплина. А для установления более тесных личных контактов договорились проводить спортивные соревнования по мини-футболу, волейболу, шахматам, шашкам, настольному теннису и... рыбной ловле.

Через месяц Тарасов и Волков встретились снова. Пришло время подвести предварительные итоги. И вот только тут стало окончательно ясно: какая непростая вещь — соцсоревнование.

Показатель первый — объем производства. В бригаде Тарасова план выполнен на 104 процента, в бригаде Волкова — на 138. Но Тарасов не выглядел огорченным, а Волков не проявил никаких признаков радости. Почему?

Им, профессорам своего дела, с самого начала было известно, что цифры — это одно, а то, что стоит за ними, зачастую говорит совсем другое. Может быть и так, что четыре сверхплановых процента весомей, чем тридцать восемь. Если, например, за этими 38 процентами стоит слабая работа плановиков или, как было в данном случае, бригада выпускает несерийную продукцию, объем производства которой точно запланировать гораздо труднее. Именно поэтому порой и скачут вверх-вниз объемные показатели.

— Объем производства, перевыполнение — это показатель, который обязательно надо связывать с напряженностью плана, с использованием имеющихся мощностей, — пояснил Волков. — Надо сравнить исходные предпосылки наших бригад в этом отношении. Предлагаю следующее: подсчитывать коэффициент использования мощностей в тесной увязке с объемом производства. Тогда и цена каждого процента перевыполнения плана станет видней.

— Согласен, — ответил Тарасов. — А что касается напряженности плана, то могу привести такой пример: в июне у нас два станка простояли пару недель на ремонте. Так вот по выпуску некоторых изделий, изготавливаемых на этих станках, мы не можем войти в график до сих пор, через два месяца, настолько плотный у нас план.

Таким образом, прежде чем выносить суждение по поводу объемных показателей, надо ясно представлять себе «вес» каждого процента перевыполнения плана.

— У меня есть знакомый экономист, — добавил Волков, — берусь уговорить его выполнять эту работу.

«Переговоры» бригадиров по первому пункту таблицы показателей здесь изложены вкратце, на самом деле разговор был гораздо более подробный. И так по всем показателям.

Вот еще пример. Бригада Тарасова перерасходовала фонд зарплаты на два процента. Казалось бы, бесспорный минус. Но посмотрите, как было дело: с другого завода поступили дефектные детали, которые должны были пройти дальнейшую обработку в бригаде Тарасова. Что делать? По правилам — отсылать на завод-изготовитель. Но время-то не ждет, план надо выполнять. Бригада сама исправила чужой брак — довела детали до нужных кондиций. Сверхплановая работа — сверхплановая зарплата. Вот и решайте — в минус ли засчитывать это бригаде?

Волков сказал, что нет, напротив, в плюс, потому что бригада сделала выгодное заводу дело. Но цифра-то в таблице «неблагополучная»...

Все это, однако, еще не самое сложное. Последняя графа самая коварная, потому что здесь требуется уже не столько экономический, сколько нравственно-психологический анализ. А его в цифрах выразить — задача труднейшая.

Тарасов и Волков, подробно обсудив все случаи нарушений дисциплины, допущенных в их бригадах, решили, что бригады выглядят в этом плане примерно одинаково. Так и объявили:

— Мы тут посовещались и решили, что запишем по одному нарушению каждой бригаде.

Признаться, я был удивлен: как это «посовещались и решили»? А сколько было нарушений? И тут бригадиры раскрыли «бухгалтерию» рабочей этики.

Как быть, например, если в бригаду пришел «тертый калач», для которого прогулы — дело привычное, и он их бригаде «гарантирует»? Выгнать из бригады или вообще не брать его в коллектив? Это легче всего. А если не выгонять, а воспитывать, бороться за него, то пока выправишь человека (если вообще выправишь!), в последней графе не одна роковая для коллектива галочка появится. «Роковая» потому, что, согласно общепринятому правилу, при подведении итогов соцсоревнования те коллективы, в которых допущены нарушения общественной и трудовой дисциплины, вообще не рассматриваются. Тут, пожалуй, само решение оставить прогульщика в бригаде в надежде перевоспитать его, несмотря на гарантированные при этом бригаде минусовые галочки, может быть, перевешивает их с лихвой. Как все это оценивать?

В жизни бывает всякое. За прогулом может стоять пьянка, может — горе, а галочка и в том и в другом случае одна, безликая и равнодушная.

Что же получается? Коллектив бьется и так и эдак, пытаясь вытащить рабочего из трясины пьянства, а оценка этих усилий весьма односторонняя: нет галочки — что ж, молодцы, так и должно быть, есть галочка — значит, все, прощай призовое место, почет, премии...

• Страницы:
• 1
• 2
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.