«Работа как дело жизни»

И мне представляется, что в такой последовательности – от как к какой – ухвачен более емкий и точный смысл, чем в той, что припомнилась вам. Почему?

Даже предприятие, на котором не отлажено производство, может, поднатужившись, да еще при счастливом стечении обстоятельств, выдать партию качественных изделий. Или отработать за счет других качество той или иной модели. Так правомерны ли будут комплименты в адрес такого предприятия? И потом, у подобного качества не будет главного – стабильности. Оно может рухнуть в любой момент – стоит измениться ситуации или людям устать работать в ненормальных условиях. Такое положение не гарантирует качества в будущем, при переходе к выпуску новой продукции.

Вот почему в трудные для нашего завода дни борьба за качество продукции была прежде всего борьбой за качество работы всех звеньев предприятия, всех его служб. Оно должно было стать той основой, которая не даст качеству наших колец прыгать вверх и вниз, а будет подталкивать его только вверх. Тем более, что качества многих моделей вообще нельзя было добиться, не научившись работать по-новому.

– Качество работы. Из чего оно складывается, на ваш взгляд?

– Разумеется, из технической оснащенности предприятия, степени совершенства технологии. Но сейчас я хотел бы выделить и другие моменты. А именно: отношение людей к делу и отношения между людьми, занятыми этим делом. То есть речь идет о. стиле работы и внутреннем климате коллектива. О производственной культуре.

– Вернемся на девять лет назад. Завод выполнял тогда план едва наполовину: текучесть, прогулы. А качество изделий... Да, собственно, не было никакого качества. За несколько дней до вашего прихода на завод Госстандарт остановил его на 14 суток. Сейчас завод стал буквально другим: половина поршневых колец идет со Знаком качества.

– По отчетам завод действительно выглядит другим, а между тем основной контингент работающих прежний. Мы его сохранили. Потому что хронические прогульщики, бракоделы, злостные нелюбители дисциплины – это малая часть в любом трудовом коллективе. Под силу ли им «делать погоду» не то что по заводу, но и даже в цехе? Нет, конечно. Другое дело, что не только они срывают планы и гонят брак. В такую работу оказываются втянутыми и люди, которые хотели бы и могли работать по-другому. Переменить настроения этой, основной, массы, дать ей раскусить смысл и почувствовать вкус настоящей, творческой работы, суть соревнования – вот какую цель поставили мы перед собой.

Очень большие надежды возлагались на реконструкцию, на ввод новых производственных мощностей. Но эти надежды оказались обманутыми: строительство нового корпуса затянулось. Тогда основной упор был сделан на техническое перевооружение, совершенствование технологии, устранение тяжелых ручных операций. Мы стремились решать как текущие, так и перспективные задачи комплексно и научно обоснованно. Нужен был творческий поиск всех специалистов завода, и здесь нам очень помогло движение «Каждому инженеру – личный творческий план». Эффект выполнения творческих планов многих специалистов оказался весьма значительным. Причем, когда внедрение новинок требовало солидных организационно-технических мероприятий, создавались творческие бригады.

Одновременно завод осваивал КСУКП – комплексную систему управления качеством продукции. Система охватывала все налги службы, всю деятельность коллектива. Были разработаны стандарты предприятия и система бездефектного труда, проведена реорганизация служб контроля. Стали регулярно проводиться «Дни качества». Неослабное внимание уделялось совершенствованию организации социалистического соревнования. Соревнование должно создавать атмосферу на предприятии. Такую, чтобы именно работа делала человека главным лицом на предприятии. Чтобы человек, работающий не так, чувствовал: он вне коллектива, вне моральных законов, которыми живет завод. И знаете, не многие согласились пойти на такое испытание.

Важно было не пропустить желания любого работника качественно изменить свой труд. Будучи замечен и отмечен, порыв уже не затухает, а придает новые силы. Сегодня все наши специалисты и рабочие имеют пятилетние паспорта эффективности «Мой личный вклад». В них подробно записываются обязательства, делаются регулярные отметки о выполнении. С их помощью мы не только отмечаем работу каждого – люди еще и учатся строго и ответственно относиться к своему рабочему слову. Пустопорожние обещания уже не остаются незамеченными.

И, наверное, поэтому у нас умножаются хорошие традиции, рождаются инициативы. Одна из них – работать без отстающих; в последние годы на заводе нет бригад, участков, цехов, срывающих выполнение плана. Отметим такую деталь. Как в ходе разработки пятилетнего плана, так и в период его выполнения главный акцент делался на то, как достичь наилучших конечных результатов при наименьших затратах.

Что все это дало? Присвоение Знака качества алтайскому поршневому комплекту – основному виду продукции, практически прекратились рекламации и нарекания по качеству наших изделий.

Система позволила изменить во многом само содержание труда и отношений в процессе труда как рабочих, так и инженеров. Куда более строгим стал и самоконтроль каждого заводчанина;

– Перспективы и резервы здесь открылись значительные. Как коллектив смог использовать их с еще большим толком для дела?

– Какая организация работы сулит максимальные выгоды, мы уже знали – бригадный подряд и рабочее самоуправление. Живем-то не на острове. И о Злобине с Сериковым и о Калужском турбинном заводе знали немало. Но недостаточно быть самому убежденным в том, что подряд у нас необходим и возможен, надо было убедить в этом людей завода. Заразить их желанием работать по-новому. Просто? Как бы не так! Ведь надо было менять, а то и попросту ломать – а люди-то живые, им и больно бывает! – прежнюю психологию, закоснелый стиль работы, въевшееся внутрь отношение к общему делу, к нуждам других. Знаете, сколько занял у нас подготовительный процесс к переходу на подряд? Около двух лет.

– С чего же он начался?

– С самого доказательного – строгого и честного эксперимента.

Первой, образно говоря, получила «в аренду» участок бригада с законченным циклом.

За бригадой закрепили необходимое количество станков, довели до них план и выдвинули непременное условие: коллектив отвечает абсолютно за все на участке. Хозяйничайте. Необходим маневр в расстановке кадров – пожалуйста. Но и бракодела сами воспитывайте, сами расплачивайтесь за него. А оплатит предприятие участку лишь высококачественные кольца. Сколько сдадите – столько и получите. Кому сколько, тоже рассудите. Коэффициент трудового участия сами определяйте.

Еще за год до перехода на подрядный метод бригада мастера Анатолия Лапина редко когда 14 тысяч колец в смену выдавала. Качество то хуже, то лучше. Сейчас в бригаде не 35 рабочих, а 27. Выработка на тех же станках – 20 тысяч колец в смену.