Человеческий фактор

Владимир Анисимов| опубликовано в номере №1329, сентябрь 1982
  • В закладки
  • Вставить в блог

Беседуют Василий Перевалин, генеральный директор производственного объединения «Краснодарский ЗИП» и Виктор Анопко, секретарь комитета ВЛКСМ

Поиск решения

В. ПЕРЕВАРИН. Нам с вами, Виктор обоим знакома система, которую мы называем Краснодарской комплексное системой повышения эффективности производства. Собственно, в упрощенном виде она представляет неразрывное единство восьми подсистем управления: процессом производства, основными фрондами, финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами, качеством продукции, научно-техническим, социальным развитием. Впрочем, вам как члену заводского координационного совета все это хорошо известно; напоминаю лишь для того, чтобы очертить круг вопросов, о которых пойдет разговор. Итак, общая схема есть. Но насколько полно она реализуется в практической нашей деятельности? Знаете, как ни сложно создать какую-либо систему, еще труднее довести ее до каждого человека, то есть сделать действующей. Иначе говоря, наполнить форму содержанием.

В. АНОПКО. Что касается нашей комсомольской организации, то, откровенно говоря, не во всех подсистемах управления мы четко видим свое место, точку приложения сил, где мы могли бы принести наибольшую пользу. Хотя сразу оговорюсь: у нас есть план участия комсомольской организации завода во внедрении и развитии комплексной системы. Там все подробно расписано, в каких формах должно выражаться это участие: от школ передового опыта до механизации производства. Но то, что гладко на бумаге, не всегда гладко в жизни...

В. ПЕРЕВАРИН. Почти три тысячи комсомольцев на нашем заводе – мощная сила. Без нее – без молодых рабочих, мастеров, инженеров, конструкторов – ничего не удалось бы сделать. И еще давайте сразу договоримся, что понимать под участием молодежи в управлении предприятием. Это же не значит, что каждый комсомолец, к примеру, должен сесть в руководящее кресло и отдавать приказы по цеху или заводу. Разумеется, управлять – обязанность в первую очередь руководителя. Но может ли он один охватить все стороны жизни коллектива? Нет, конечно. А какими методами управлять на уровне рабочего места, бригады, участка? Ответ один: всеми, что способствуют повышению эффективности производства. Это и предложения по организации труда, улучшению технологии, это и передача передового опыта, и повышение квалификации.и многое другое... Это, конечно, и привлечение комсомола к решению вопросов кадров, жилья и др. Высшая цель краснодарской системы – привлечь к управлению весь коллектив, повысить творческую активность каждого. Интенсификация производства уже не может вестись прежними методами управления. Она требует таких организационных решений, которые бы обеспечили не только техническую возможность, но и желание каждого работать лучше, быстрее, экономнее.

В. АНОПКО. Я пришел на головной завод объединения как раз в тот год, когда краснодарская система была уже у всех на устах, говорили о ее внедрении...

В. ПЕРЕВАРИН. Говорить о полном внедрении было бы преждевременно и сейчас. Система не что-то мертвое, застывшее. Она обновляется, совершенствуется постоянно...

В. АНОПКО. Скажу точнее. В тот год, когда предприятие первым в крае зарегистрировало систему в органах Госстандарта. Поэтому мне трудно судить или сравнивать – вот, мол, как было и как стало.

В. ПЕРЕВАРИН. В общем, наша система родилась не на пустом месте. Она впитала в себя различные, хорошо известные системы управления производством: саратовскую, львовскую, другие.

В. АНОПКО. Потребность в переменах всегда вызывается необходимостью. Я по другим системам, кроме краснодарской, не работал, поэтому интересно: что же вас не устраивало в прежних способах управления?

В. ПЕРЕВАРИН. Когда-то казалось, самое главное – чтобы любая деталь изготавливалась без малейших отклонений от чертежа. Думали, стоит добиться такого, и каждое предприятие будет выпускать превосходные, качественные приборы, машины, вещи. Но... я сам был свидетелем таких ситуаций, когда все детали сделаны точно по чертежам, а прибор не собирается, не стыкуются его части.

Внедрили мы систему бездефектного изготовления продукции. Она регистрировала брак, но не его причины; предусматривала ответственность только непосредственных исполнителей. А вот новая система – система бездефектного труда – позволила шагнуть дальше: она направлена уже не только на управление качеством изделий, а на управление качеством труда, что видно из самого названия. Однако и у нее наблюдался серьезный недостаток – в этой системе не все работники предприятия участвовали.

В. АНОПКО. От этого недостатка избавлена львовская комплексная система. Она-то охватывает качество труда всех, от рабочего до директора.

В. ПЕРЕВАРИН. Совершенно верно, и мы активно использовали опыт львовян. Но в последние годы почувствовали – и этого недостаточно. Управление качеством – очень важная, и все же лишь составная часть управления предприятием. Задача краснодарской системы – увязать в единое целое все почины и направления, все инициативы в области эффективности производства. Можно и так сказать – распространить основы львовской системы управления качеством на всю хозяйственную деятельность предприятия.

В. АНОПКО. И не только хозяйственную...

В. ПЕРЕВАРИН. Правильное уточнение. Вы, вероятно, имеете в виду, что если вначале в нашей системе было семь подсистем, то позже выделилась самостоятельная восьмая – управление социальным развитием. Это нам сама жизнь подсказала. Ведь люди не только работают. Они отдыхают, обедают, женятся, заводят детей... Вроде бы какое отношение к управлению производством имеет такой житейский вопрос: где построить заводской детский сад? Важно, чтобы он был. Но если человеку надо утром встать на час раньше, чтобы успеть отвезти ребенка в детский сад, а вечером снова проделать тот же путь, растрачивая немало физической энергии и нервов, то может ли он при таких житейских обстоятельствах работать с удовольствием, показать все, на что способен? И вправе ли мы требовать этого от него? Поэтому вовсе не случайно, что все наши детские учреждения построены вблизи завода...

В. АНОПКО. Вы говорили, что необходимо желание работать лучше, эффективнее. Мы возвращаемся к главной теме: как на деле поднять творческую активность каждого работника – особенно молодого, так как у нас их больше половины на заводе, – привлечь его к управлению производством? Был я как-то на Комсомольском собрании в одном цехе. Шло оно очень активно, выступали многие. Говорили по делу – о разных неувязках, простоях, без стеснения критиковали руководителей. Мне, признаться, сначала эта активность понравилась. А потом встал начальник цеха и говорит: «Вы, ребята, правильно критикуете нас за простои. Ну, а почему сами сидите сложа руки, ждете, когда вам работу подадут, не идете со своими предложениями?» Можно было б подумать, что начальник свою вину хочет на комсомольские плечи переложить, но разве и он не прав?

В. ПЕРЕВАРИН. А ведь краснодарская система принесла молодежи новые возможности участвовать в управлении, конкретизировала это конституционное право. Вспомним хотя бы одну из таких возможностей. Каждый год мы составляем комплексный план мероприятий, направленных на выполнение государственного задания. Теперь этим занят не только узкий круг специалистов. Практика показала, что наиболее рационально начинать с инициативы рабочих, бригад, участков. Так и делаем: собираем предложения на всех должностных ступенях, анализируем, разбиваем по подсистемам и вносим в комплексный план. Принятое предложение рабочего становится законом. Вот вам широкий простор проявить комсомольскую инициативу.

В. АНОПКО. В период составления плана мероприятий недостатка в инициативах нет. Иван Романович Юрченко, начальник сборочного цеха, рассказывал, что когда составляли цеховой план на этот год, обсуждали, как лучше организовать работу, то некоторые его предложения были сняты, а предложения рабочих приняты. Это, наверное, и называется – управление «по горизонтали»? Ну, например, Сергей Петушков, бригадир комсомольско-молодежной бригады сборщиков, нашел возможность вдвое ускорить испытание приборов. Написали по этому поводу служебную записку главному технологу, получили разрешение – и был внедрен новый технологический процесс. А по предложению бригады Владимира Дюльдина изменили организацию труда: создали специализированные бригады сборщиков и настройщиков; выделили звено рабочих для ремонта приборов... Примеров – сотни. Я думаю о том, как сделать инициативу не разовым мероприятием, а постоянным свойством, качеством молодежного коллектива.

В. ПЕРЕВАРИН. А вы присмотритесь, кто из молодых более инициативен и недоволен. Да-да, недоволен. Но не в потребительском смысле. Технический и социальный прогресс зависит от людей, недовольных существующей организацией производства и знающих, как ее улучшить. Если это комсомольцы, то наверняка квалифицированные рабочие: чтобы знать – надо много уметь. И наоборот.

В. АНОПКО. Понимаю вашу мысль. Пожалуй, подсистема управления трудовыми ресурсами – сфера, наиболее близкая комсомолу. Подбор, обучение, повышение квалификации молодых рабочих – и на этой основе привлечение их к управлению – наша прямая обязанность. Знаете, в этом деле нам очень ощутимо помогает комплексная система.

  • В закладки
  • Вставить в блог
Представьтесь Facebook Google Twitter или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.

В 8-м номере читайте о нашем гениальном ученом Михаиле Васильевиче Ломоносове, об одном   любопытном эпизоде из далеких времен, когда русский фрегат «Паллада»  под командованием Ивана Семеновича Унковского оказался у берегов Австралии, о  музе, соратнице, любящей жене поэта Андрея Вознесенского, отметившей в этом году столетний юбилей, остросюжетный роман Андрея Дышева «Троянская лошадка» и многое другое.



Виджет Архива Смены