Убеждённость

— Прежде всего — идейно убежденных борцов. Я не раз задумывался об этом. Как-то поинтересовался судьбой бригадиров, с которыми встречался в разных городах. Еще недавно их имена гремели, их опыт представляли на ВДНХ. А теперь они плюнули на дело и ушли — кто в рабочие, кто в прорабы. Таких примеров могу привести десятки. Что же происходит? Почему люди отступают, ведь открытых противников подряда теперь вроде нет? Открытых нет — скрытые остались. И с ними предстоит еще серьезная борьба. А люди к ней не готовы! Мы умеем готовить хороших профессионалов, но не научились еще воспитывать настоящих общественных деятелей, стойких борцов за свои убеждения. Они вступили было в схватку с рутиной, косностью, но, встретив сопротивление или непонимание, сдали позиции. Потерпели поражение, потому что не проявили страстности в отстаивании своих идей, непримиримости к застою, не проявили бескомпромиссности, идейной убежденности. Все это относится, как вы понимаете, не только к подряду... Начатая в стране перестройка — борьба еще более острая и требует еще более стойких, убежденных людей.

— Но и у вас были не только победы... Взять, к примеру, спор о коллективном подряде в 1975 году.

— Идея была выношена, выстрадана рабочим коллективом. Семнадцать раз собирались мы все вместе, обговаривая и разрабатывая новую форму организации труда. Поддержки мы тогда не нашли. Администрация испугалась, что рабочие получат слишком большую власть. А один из руководителей треста заявил на совещании в обкоме, что предложение бригады противоречит законам социализма. Ни больше ни меньше!

И все-таки, хоть ненадолго, но мы и тогда вырвали власть. Формально коллективного подряда не существовало, но фактически мы работали по такому принципу. В чем он заключается? Во взаимодействии всех бригад стройуправления и участии каждого рабочего в управлении производством. Мы создали систему, при которой каждый человек не мог не управлять. Бригады вели широкий и самостоятельный маневр техникой, материалами, людьми. Без всяких приказов сверху направляли, при необходимости, рабочих на помощь соседям, одалживали друг другу — строго по квитанциям — бетон, раствор, швеллер и так далее. Это была четкая, осмысленная работа, настоящий хозрасчет.

Беда в том, что наше предложение слишком опережало время. Да, мы тогда не победили. Но путь-то наметили правильный! Верили, что рано или поздно по нему пойдут. Другое дело, что механизм торможения, сформировавшийся в те годы, не дал возможности показать все преимущества рабочего самоуправления: оно нарушало спокойную жизнь руководства, а нередко и ставило под сомнение его компетентность. В то время не требовалось, чтобы рабочий коллектив имел реальную силу.

— Как вы относитесь к выборности руководителей?

— Глинка считал, что музыку сочиняет народ, а композиторы лишь аранжируют ее. Думаю, что это верно и в отношении социального творчества: надо лишь правильно аранжировать то, что рождено в народе.

Надуманные, насаждаемые сверху «кабинетные» почины, распространявшиеся формально, принося кратковременную славу лишь их авторам, вскоре забывались и умирали. Но родники инициативы снизу, к счастью, не иссякли. Ведь и выборность — это тоже начинание, идущее от народа. Выбранный коллективом руководитель берет на себя огромную ответственность. И он справится с ней, если даст возможность коллективу полностью использовать предоставленные ему демократические права.

Стране нужно неформальное, настоящее участие рабочего в управлении производством. И до тех пор, пока в трудовом коллективе участие в управлении не будет действительно коллективным, подлинно демократичным, руководители будут в одиночку биться за дело, а рабочие, что еще нередко бывает, пассивно созерцать эти усилия. Объединить их, поставить плечом к плечу, сделать соратниками в борьбе за перестройку — вот наша главная цель.

Принимать решения — не только привилегия, но — что, пожалуй, еще важнее, — тяжелая обязанность и ответственность перед людьми. И потому надо, разделить эту ношу на всех поровну. Дальновидный руководитель новой формации такую диалектику поймет, будет постоянно обращаться к народной мудрости и сделает все, чтобы обратить ее на пользу делу. Он поймет, что, пока безучастны низы, никаких положительных перемен не произойдет.

К сожалению, и сейчас я нередко встречаю руководителей — пока еще назначенных, — принимающих желаемое за действительное или просто не понимающих сути происходящих процессов.

Недавно в Оренбурге один строительный начальник с гордостью, как о яркой примете идущей вовсю перестройки говорит мне:

— У нас сейчас люди стали активными.

— А в чем, — спрашиваю, — их активность проявляется?

— Активно выступают, критикуют, требуют...

— Что требуют?

— В основном фронт работы... Выступать и требовать — это еще не

активность. Нет работы у бригад? Да ведь в городе жилищная проблема еще не снята; на стройках не хватает двух тысяч человек — приглашаются желающие. Работа для любой бригады всегда есть — надо приложить минимум усилий, чтобы ее найти. А думать, искать никто не хочет. Что тогда толку в криках на собраниях? Демагогия это, а не активность!

— Понятно, внешние приметы и атрибуты перестройки воспринять проще, да и безболезненней. Видимо, велико желание раньше других доложить: «Мы уже перестроились!»

— Я вот о чем подумал... Убежденность убежденности рознь. Есть люди, которые меняют свои убеждения моментально, в зависимости, откуда «ветер дует». Нам же особенно важно критически осмысливать каждый свой шаг. Поэтому надо со вниманием относиться к людям сомневающимся и даже противникам преобразований, ломки устоявшихся порядков. Они необходимы! Помню, как еще в Мурманске разговаривал со знающим, умным инженером — противником бригадного хозрасчета. В споре с ним я впервые понял многое из того, о чем раньше и не задумывался. Противник своими возражениями сам помог мне найти верные аргументы. Бывает, конечно, что взгляды тех, кто одинаково искренне болеет за дело, не совпадают. Но споры между старым и новым должны вестись корректно, экономически грамотно, аргументированно. Но, к сожалению, люди часто боятся высказать свое мнение — боятся, что их размышления по поводу новых решений неправильно поймут и осудят. А часто нам не хватает мальчика из сказки, который может сказать: «А король-то голый!» — о некоторых решениях, «спускаемых» в народ, и некомпетентных руководителях. Ошибки надо исправлять немедленно, не дожидаясь негативных последствий. Не следует попадать под магическое влияние авторитетов и имен и тем более бояться потерять кресло, теплое местечко. Любое мнение не есть истина в последней инстанции.