— Валерий Владимирович, интерес к опыту вашего предприятия огромен. Поток делегаций с других заводов страны не иссякает уже несколько лет. Но вопрос в том, что они увозят из Калуги? Как внедряют опыт у себя? Судя по письмам читателей, далеко не везде «калужский вариант» внедряется легко, на пути вашего метода встречается немало сложностей, препятствий. Как, по-вашему, нужно переводить коллектив на бригадную форму труда, с чего начинать? Можно ли выделить основные этапы этого процесса? Какую роль здесь могут и должны сыграть комсомол, молодежь?

— Начну, пожалуй, с последнего вопроса. Мы перестраивали работу при самом активном участии комсомольской организации. Отличительная черта молодежи — способность чутко улавливать передовое, новое. Комсомольцы, вся молодежь завода были в числе наиболее горячих и последовательных сторонников нового метода.

С одной стороны, молодые творчески участвовали во внедрении бригадной формы, с другой — новый метод сам воспитывал людей, мыслящих категориями коллективного труда, общих интересов.

В общем же плане переход предприятия на бригадный метод представляет собой параллельную перестройку всех без исключения звеньев производственного механизма. Речь идет о целом комплексе взаимосвязанных процессов, идущих синхронно. Надо, например, уточнить специализацию каждого участка и бригады, разработать и закрепить за бригадами их бригадокомплекты, то есть продукцию, которую они должны производить, или набор определенных операций. Другой параллельный процесс — расчет комплексных норм по технологической трудоемкости бригадокомплектов. Третий — разработка новых форм оплаты труда и материального стимулирования, четвертый процесс — перестройка самой системы управления предприятием. Словом, изменения идут на всех уровнях сверху донизу.

Начинается же все с разъяснительной работы в коллективе. Нужно психологически подготовить людей к переходу на новый метод работы. А это значит — дать каждому работнику определенный минимум теоретических знаний о бригадном методе. Любой рабочий, мастер, инженер или управленец должен ясно представлять, какие именно изменения предстоят в его бригаде, на участке, в цехе, отделе, на что они направлены и в какой срок должны быть проведены. Без этой подготовки внедрять бригадную форму труда нельзя: успеха не будет.

— Вы говорили о перестройке системы управления предприятием. В чем ее суть?

— Мы ставили задачу повысить оперативность управления и устранить дублирование и неувязки в работе всех отделов и служб. Для этой цели образовали планово-производственное управление (ППУ), которое ответственно за все основные технико-экономические показатели. Централизация основных управленческих функций в этом звене позволила многим заводским службам — отделам главного механика, энергетика, технолога, металлурга, конструкторскому бюро — в значительной степени освободиться от производственной «текучки».

То есть если раньше управление производством и обеспечение этого управления смешивались в функциях многих различных служб, то теперь мы добились четкой специализации: одна служба (ППУ) управляет производством, другие обеспечивают ее всем необходимым.

Поскольку ППУ отвечает за показатели производства, оно может руководствоваться только общими интересами завода, и в его решениях отсутствуют элементы «ведомственного эгоизма», характерные для различных отделов при прежней системе управления заводом. Новое управление координирует и подчиняет их усилия общезаводским интересам.

Перестройка организации производства и планирования, всей системы управления — задача непростая, но решать ее необходимо. Иначе бригадный метод не даст должного эффекта. Однако мы знаем, что на некоторых заводах в связи с созданием бригад не произошло вообще никаких перемен, даже в планировании. В таких случаях рассчитывать на успех не приходится.

— На предприятии, освоившем бригадный метод, в системе управления производством происходят серьезные изменения: принцип сочетания единоначалия и демократизма получает новое содержание.

— Рабочий всегда играет важнейшую роль в управлении производством, поскольку именно он управляет конечными процессами создания продукции: обрабатывает материалы, собирает узлы в механизмы и так далее. Но если замыкать рабочего только на этом, так сказать, микроуровне управления, то не стоит ждать от него трудовой активности. Если мастер, начальник участка, начальник цеха ежедневно чуть ли не за ручки расставляют рабочих к станкам, если все вопросы снабжения, обеспечения, организации труда рассматриваются и решаются исключительно «вверху», то рабочие привыкают к пассивности, к безответственности. Есть работа — делают, нет — пусть болит голова у начальства. Когда рабочий человек никак не влияет на организацию труда, он вынужден плыть, как говорится, по воле волн. Нетерпимость этого положения ясна уже только потому, что современный квалифицированный рабочий располагает таким объемом информации о всех сторонах изготовления конкретной продукции, каким не располагает ни управленец. А без такой информации эффективно руководить производством сегодня невозможно.

Но как заинтересовать рабочего в том, чтобы его знания всех, даже мельчайших деталей производства шли на пользу всему заводу? Надо добиться положения, при котором он, во-первых, хотел бы участвовать в управлении, во-вторых, чтобы умел это делать, в-третьих, чтобы у него были реальные, узаконенные возможности для этого.

Первая задача была решена переводом бригад на оплату труда за конечный результат: заинтересованность в нем автоматически заставляет рабочих контролировать весь процесс производства бригадокомплекта, включая его подготовительные этапы в других бригадах, поставляющих исходные заготовки и детали. Вторую задачу мы решаем с помощью курсов бригадиров и бригадирского резерва: здесь рабочие слушают лекции по экономике, планированию, организации производства, по политическим, социальным и другим вопросам. Третья задача решена образованием советов бригад, цеховых и заводского советов бригадиров и наделением этих органов реальными, зафиксированными в соответствующих документах правами.

Совет бригады располагает полнотой власти в тех пределах, которые необходимы ему для организации производительного труда бригады. Он участвует в проработке плана бригады на месяц, год, пятилетку, вносит предложения по выполнению заданий, выдвигает условия, которые необходимы для этого. Все фиксируется в протоколе, в трудовом паспорте бригады, и после утверждения начальником цеха это уже документы, обязательные к исполнению всеми: бригадой, руководством цеха, службами и отделами завода. Контроль осуществляется также советом бригады. Совет проверяет, как обеспечен план техникой, документацией, инструментом, оснасткой, заготовками — всеми без исключения элементами производства.

Аналогичными правами располагают — на соответствующем уровне — цеховые советы бригадиров и совет бригадиров завода. Начальник цеха обязан присутствовать на всех заседаниях цехового совета бригадиров, своей подписью он придает решениям совета силу приказа. Точно так же должны присутствовать на заседаниях заводского совета бригадиров генеральный директор, главный инженер, начальники цехов, главные специалисты. Решение совета, утвержденное директором, также имеет силу приказа.

Таким образом, параллельно штатной, административной системе управления действует контролирующая и корректирующая ее система советов бригад и бригадиров. Если в первой системе случается срыв, вовремя не принимается решение или принимается, но неквалифицированное, это в конечном счете неизбежно обнаружится второй системой: от внимания рабочих, на которых замкнута деятельность практически всех заводских подразделений, не ускользнет ничто, будь то нехватка заготовок, некачественный инструмент или изъян в инженерно-технологической подготовке производства Проблема немедленно выносится на совет бригады. а если этого недостаток бригадиров меха и. будьте уверены, начальник цеха приложит все усилия, чтобы в кратчайший срок исправить недостатки, иначе ему придется отчитываться перед заводским советом бригадиров в присутствии директора.

Приведу конкретные примеры участия рабочих в управлении производством. В один из цехов требовалось направить не менее сорока квалифицированных рабочих. Прежде решение этой проблемы отняло бы немало времени и усилий со стороны администрации — директора, отдела кадров, начальников цехов. Сейчас такого рода вопросы нередко решаются самими рабочими. Так было и в данном случае: я обратился в совет бригадиров объединения, просьбу немедленно довели до бригад, и они оперативно выделили добровольцев для помощи отстающему цеху.

А вот более сложная ситуация. Организовывался новый цех; работников в него пришлось набрать, что называется, «с улицы». Получилось так, что цех — наш, а порядки в нем далеко еще не наши: бригадный метод там надо было внедрять как бы заново.

Возникла обычная, для такого случая идея: послать сюда наиболее опытных рабочих из других цехов, чтобы они послужили своеобразной «закваской» в новом коллективе. Но, согласно стандарту предприятия, перевести людей без согласия бригад администрация не имеет права. Поэтому вынесли вопрос на совет бригадиров завода. Мы, конечно, были уверены, что бригады людей выделят: народ в совете грамотный, здесь все понимают, что интересы предприятия превыше всего. А на совете мнения разделились. К примеру, бригадир Алексей Круглое особой проблемы тут не видел: разве трудно, сказал он, среди сотен бригад найти молодых, технически подготовленных людей, способных организовать крепкие бригады в новом цехе?

• Страницы:
• 1
• 2
• 3
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.