Ответственные люди

Другой бригадир, Анатолий Петухов, возразил: «Интересно получается: я ращу себе смену, а отдавать должен куда-то. И, кроме того, не получится ли, что на новом месте наш человек «потеряется», не сможет «погоду сделать»?

Точку в споре поставил молодой бригадир Валерий Волков. Знаете, что он предложил? Давайте, говорит, сделаем наоборот: не в новый цех направим людей, а возьмем их оттуда в свои бригады. Причем возьмем вместе с их производственными заданиями. И новичков обучим, и новому цеху с планом поможем.

Для администрации такое решение проблемы было, надо сказать, неожиданным. Мы ожидали разговоров вокруг вопроса, какой бригаде кого послать в новый цех, просьб по части корректировки планов в связи с этим и так далее. Вышло же, как видите, совсем по-другому. Предложение Волкова было принято единогласно.

А на деле получилось, что были использованы оба предложения: обмен людьми осуществлялся в двустороннем порядке — и в новый цех посылали рабочих. и оттуда брали. Решение о выполнении части производственного задания нового цеха силами бригад из других цехов было выполнено.

Вот так, общими усилиями, новый цех быстро «поставили на ноги»

Расскажу еще о том, как готовилось производство турбины нового типа. При обсуждении проекта на техсовете завода бригадиры высказали критические замечания по нетехнологичности и большой трудоемкости изготовления отдельных узлов. Дело кончилось тем, что проект пришлось вернуть на доработку и исправление обнаруженных просчетов. Раньше все вскрытые рабочими недостатки обнаружились бы уже только в процессе производства нового изделия. Кстати, высококвалифицированные оценки, высказанные рабочими и заставляющие инженерно-технических работников вносить коррективы в технологические и прочие решения, имеют место и в других случаях. Бывает, например, что проработка месячных, годовых планов советами бригад оказывается более глубокой, нежели инженерно-техническими работниками, поскольку для бригад не существует мелочей при выполнении плановых заданий.

Как видите, участие рабочих в управлении производством охватывает самые различные его стороны.

Надо сказать, организация активно действующих советов бригад и советов бригадиров для большинства предприятий оказалась самой трудноразрешимой проблемой.

— Видимо, это связано с трудностями перестройки системы управления: если не поднять на более высокий уровень работу заводских служб и отделов, то в общем-то нет смысла предоставлять рабочим более широкие права для участия в управлении производством. Но, наверное, есть и другие причины, чисто психологического порядка?

— В свое время, когда мы начинали переходить на бригадный метод, то наибольшие трудности испытали, преодолевая инерцию мышления не рабочих, а работников служб управления. Причин тому несколько. Во-первых, работа по новому методу резко поднимает требования к инженерно-техническим работникам и вообще ко всем управленцам: теперь они должны трудиться и больше, и лучше. А контроль над ними к тому же теперь двойной — обычный, со стороны администрации, и рабочий, со стороны советов бригадиров. Две тысячи рабочих, объединенных в советы, систематически продумывают, анализируют, обсуждают ход производства, выявляют «узкие места», ищут резервы — и работа всех подразделений теперь видна как на ладони. Инженерно-технические работники и управленцы должны быть на высоте новых требований. Во-вторых, система материального поощрения ИТР, как известно, еще далека от совершенства, и это нам очень мешало и мешает: одним только жестким контролем и требовательностью многого не добьешься. В-третьих, сказалась психологическая инерция. Если конкретнее — боязнь потерять часть своих руководящих прав, ложные опасения за свой авторитет, привычка решать проблемы в приказном порядке. Не сразу и не все руководители поняли, что при бригадном методе «теряют» они именно те права и обязанности, которые отвлекают их от решения главных задач, заставляют дробить усилия, тонуть в «текучке»

Например, мастер при бригадной системе, кроме исполнения обычных своих обязанностей, выполняет и более сложные разрабатывает перспективные планы производства, совместно с инженерами и технологами внедряет прогрессивные методы труда, контролирует состояние микроклимата в коллективе.

Спрашивается: больше теперь прав у мастера или меньше? Конечно, больше. Освобождение же его от многочисленных мелких забот, в том числе и бумажных, существенно повысило норму управляемости, проще говоря, мастер теперь руководит большим количеством рабочих, чем прежде.

Та же самая картина наблюдается практически на всех уровнях лестницы управления, вплоть до генерального директора. Невероятно вроде бы. но факт: передав часть своих управленческих функций «вниз», каждый из руководителей, от мастера до генерального директора, в итоге увеличил свои права. Парадоксально это только на первый взгляд, поскольку за всем этим стоит старая и простая истина: каждый работник в пределах своей ответственности должен обладать полной свободой действий.

Но не сверх того. Мы знаем примеры, как на некоторых предприятиях права советов бригадиров были чрезмерно расширены, и это немедленно внесло перекосы в систему управления производством: «ведомственные» интересы участков и цехов стали довлеть над общезаводскими. Недопустимость такого положения очевидна. Именно поэтому мы всегда подчеркиваем, что принцип единоначалия при бригадном методе ни в малейшей степени не отменяется. а лишь получает новое содержание.

Должен сказать, что резервы, вскрытые за счет создания бригад, используются уже почти полностью. Но заслуга в этом принадлежит в основном рабочим. роль инженерно-технических работников была минимальной. Теперь «эстафета» поисков резервов должна перейти к инженерам и техникам. Вот почему мы начали переводить их тоже на бригадную форму труда. Первые результаты обнадеживают — судя по всему, мы на правильном пути.

— Без данных социологических исследований современным производством управлять крайне сложно. Такие данные должны быть столь же привычным рабочим «инструментом» руководителя, как, скажем, телефон или деловое совещание.

— В объединении есть своя социально-психологическая служба, которая непрерывно ведет исследовательскую работу.

Получены, в частности, данные, свидетельствующие о высокой оценке рабочими бригадного метода: коэффициент удовлетворенности трудом резко повысился после перехода предприятия на этот метод. Выше сегодня и уровень межличностных трудовых отношений: между рабочими теперь во много раз меньше конфликтов и споров по производственным делам или, скажем, по вопросам распределения премий, подведения итогов соревнования.

Данные социологических исследований используются нами и для контроля за кадрами бригадиров: если выясняется, что бригада недовольна теми или иными качествами, решениями своего руководителя, мы стремимся предотвратить возможный конфликт, помогаем бригадиру скорректировать стиль работы.

Большой интерес представляют для нас данные, характеризующие отношения между членами бригад, между бригадой и бригадиром, между бригадой и администрацией цеха. Понятно, что отношения между рабочими должны быть несколько теснее, чем между бригадой и администрацией цеха. Исследования показывают, что так оно и есть на самом деле. Но вот какие различия здесь укладываются в рамки нормы, а какие выходят за эти рамки? Мы пока определяем это по старинке, методом проб и ошибок. А хотели бы и в этих случаях управлять ситуацией в не меньшей степени. чем при каких-то назревающих трениях между бригадиром и бригадой. То есть мы хотим, чтобы социологическая служба заблаговременно выявила потенциальные конфликты между работниками.