Разлад и согласие

Игорь Серков| опубликовано в номере №1272, май 1980
  • В закладки
  • Вставить в блог

Разговор первый

Директор Ткачук М. Д.

Он стоял у окна своего кабинета, откуда была видна чуть ли не вся территория завода. Она была тесно заставлена громоздкими ящиками с готовой продукцией, той, что уже не умещалась на переполненных складах и вывезти которую к потребителям в ближайшее время не было почти никакой надежды, хотя предпринято было вроде бы все возможное: грузчики готовы работать в любое время суток, уплотнили, насколько возможно, загрузку платформ, их даже наращивали для большей вместимости своим лесом – а это перерасход дефицитнейшего материала, из-за хронических недопоставок которого под тару уже стали использовать изношенные автомобильные шины... И все равно! Если управление железной дороги выделяет в сутки всего пять вагонов, своими силами и хитростями не выкрутишься – надо-то хотя бы пятнадцать. Всего несколько месяцев назад ставший директором завода «Ковельсельмаш» имени 50-летия СССР, что выпускает машины для механизации кормопроизводства и животноводческих ферм, Мирон Дмитриевич Ткачук вернулся к своему столу. Помолчал, потер лоб.

– А что касается дисциплины... Знаете, точнее, чем в постановлении, о дисциплине не скажешь: «При оценке деятельности руководителей подразделений исходить из того, что за состояние и укрепление трудовой дисциплины они отвечают так же, как и за выполнение плановых заданий». Вот и делайте отсюда выводы.

Но одно дело укреплять дисциплину, когда на это работает вся организация производства, и совсем другое – «подтягивать дисциплинку» вопреки тому, как организованы и идут дела на предприятии. А нас весь прошлый год именно лихорадило...

– Поставщики?

– Поставщики. Понимаю, что ссылки на них могут казаться банальными, но судите сами... Приводных станций с завода «Елгавсельмаш» мы в прошлом году за первые десять месяцев получили на треть меньше, чем было предусмотрено планом. Чего нам только недопоставляли! Обращались в министерство, в самые высокие организации Латвии, получали обещания помочь. А деталей все не было. В результате – корректировки в планах, нервотрепка и простои в цехах, судорожные попытки выбраться в последние дни года. А ведь «Елгавсельмаш» принадлежит к нашему объединению, так что мы для них как бы «свои»... Я могу их понять – им Целиноградский чугунолитейный завод поставлял 50 – 60 процентов заказов, но от этого нам было не легче. Мы вынуждены работать не так, как хотим, как нам удобно, выгодно,, согласно плану, наконец, а по принципу: «Что дадут, то и будем делать». И все на заводе это знают...

Ведь до чего доводят! Полгода нам тот же Целиноград не поставлял «ролики». Что делать? Поехал на завод «Рожищеферммаш», поговорил с директором. Он говорит: «Пойдем в цех, с людьми потолкуем». Пришли в литейный: так и так, он говорит, ковельчане в беде... Я стою рядом, головой киваю. Ну, литейщики согласились нас выручить, сделали нам эти «ролики», хотя завод и не наш поставщик и продукция для них эта нефондовая.

Взаимовыручка, конечно, хорошая вещь, но ведь на одной такой взаимовыручке не уедешь. И потом, одно дело «ролики», а с другой деталью и при желании не смогут помочь. Да что «ролики», когда у нас с лесом самая настоящая беда! Вот и затрепыхались наши плановые обязательства. А это что значит? Что на всем заводе с плановой дисциплиной нелады.

– Но не подведи поставщики, транспорт...

– Да, думаю, план бы мы дали уверенно. Но я вовсе не хочу сказать, что сами мы беленькие, чистенькие и безгрешные. Поставь в самые выгодные условия работника неквалифицированного, ленивого, внутренне недисциплинированного – и большого проку от его «деятельности» не дождешься. Многие недостатки идут от нас самих. И чтобы исправить их, начинать надо с себя.

Разлад с трудовой дисциплиной возникает не по одной причине. К тому же надо помнить, что у каждого предприятия свое лицо, свои особые условия, и учитывать их.

Скажем, наш завод молод, очень молоды его люди – в прошлом году средний возраст работающих составлял 24 года. Большинство рабочих пришло из нашего ПТУ, людей со стороны мало. Это хорошо. Но порой нашим молодым бригадирам, мастерам, начальникам цехов не хватает опыта – и производственного и опыта работы с людьми. А для укрепления дисциплины такой опыт, такое умение совершенно необходимы.

Большинство наших молодых – ребята из сел. Они знают, что такое работа, и приходят к нам именно работать и с готовностью работать хорошо. Не стану уверять, что абсолютно все, но очень многие. И хотя вопросы трудовой дисциплины мы стараемся рассматривать на каждом совещании, подписывать грозные приказы мне приходится реже многих других директоров. Но мы, конечно, не считаем, что тут у нас полное благополучие.

– Мирон Дмитриевич, судя по всему, спрос на вашу продукцию есть?

– Не просто спрос, а спрос огромный. И это приятно чувствовать. Сознание этого мобилизует. Еще раз напомню, что у нас много людей из села, хорошо знающих, как нужны наши машины на фермах. А это знание, что твою работу ждут, что она помогает людям, это сочувствие тем, ради кого мы работаем, потребителям, – думаю, его ничем заменить нельзя. И еще обстоятельство. Производство становится все сложнее. А на таком производстве растет цена, которую приходится платить за каждый случай недисциплинированности, расхлябанности... И бороться с ними будем всем заводом.

Разговор второй

Начальник цеха Шафета В. Я.

...Тогда у входа в цех несколько рабочих азартно резались в домино. Только что назначенный начальником цеха № 2 Василий Яковлевич Шафета невольно взглянул на часы – девять. Смена давным-давно началась.

– Ну вот, Василий Яковлевич, – сказал стоявший рядом с новым начальником цеха старый директор завода, – сами видите, с чего тут надо начинать. А теперь давайте по цеху пройдемся...

  • В закладки
  • Вставить в блог
Представьтесь Facebook Google Twitter или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.

Виджет Архива Смены