Формула эффективности

А. ВИТКОВСКИЙ. Великая Отечественная война – защитить Родину, победить врага. Завод, который я возглавлял, в конце войны выпускал снаряды. Каждый наш снаряд пусть на мгновение, но приближал победу. Работала на заводе в основном молодежь, девушки, подростки. В невероятно тяжелых условиях, по десять – двенадцать часов не отходя от станков, они били врага в тылу ударным трудом. Помню, как в приказном порядке мне пришлось отстранить от работы девушку, которая стояла третью смену подряд, за себя и больную подругу. Она буквально падала от истощения, но упрямо продолжала точить детали на револьверном станке, каждая из которых весила около тридцати килограммов.

Послевоенные годы – надо было восстанавливать разрушенное. Возродились лозунги первых пятилеток, когда от каждого требовался максимум того, что он мог дать на своем рабочем месте...

А. СОБОЛЕВ. Продолжаю вашу мысль. БАМ – это тоже высокая идея, эмоциональный фактор, влияющий на эффективность работы тысяч людей сильнее, чем экономические выкладки, сильнее, чем материальная заинтересованность. Потому что БАМ – новая эпоха Восточной Сибири, возможность для тысяч моих сверстников проявить себя подлинными гражданами, людьми идейными, государственными. Словом, я за высокую идею, как один из главных стимулов качества труда.

А. ВИТКОВСКИЙ. А история нашего завода разве не характерна в этом смысле! Двадцать лет назад мы освоили выпуск первого пресса К265. Маленький, трехсотсильный, неказистый, но... наш. Первый. Его пустили в конце смены, за полчаса до партийно-хозяйственного актива. Собрание пришлось отменить. Зато прямо в цехе, рядом с работающей машиной, возник митинг, на котором качали по очереди сборщиков, конструкторов, технологов. Все радовались, как дети. И мечтали, что когда-нибудь наши машины будут работать по всей стране.

Сейчас вы собираете четырехтысячники, в перспективе выпуск пресса мощностью 12 тысяч тонно-сил. Наши машины работают на КамАЗе, на Волжском и Горьковском автомобильных, Волгоградском тракторном. Марку завода знают в тридцати странах мира, наши прессы покупают крупнейшие западные фирмы. Завод добился присвоения ему звания предприятия коммунистического труда, предприятия высокой культуры. И это через двадцать лет после первого пресса! В годы девятой пятилетки наш коллектив работал напряженно, слаженно. По итогам соревнования в завершающем году пятилетки завод награжден Памятным знаком ЦК КПСС, Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ «За трудовую доблесть в девятой пятилетке» и переходящим Красным знаменем. Имя завода занесено на Всесоюзную доску почета на ВДНХ СССР.

А. СОБОЛЕВ. Я и мои ребята гордимся тем, что работаем на таком заводе. Мы понимаем, что сегодняшние успехи коллектива были бы невозможны без самоотверженного труда ветеранов предприятия, наших предшественников... А ведь у нас особые условия: не успеваем освоить выпуск одной модели, как тут же переключаемся на другую. Специфика. И все же удалось добиться присвоения Знака качества нескольким машинам. Все ли рычаги в повышении эффективности мы используем в должной степени?

А. ВИТКОВСКИЙ. Основные – безусловно. Мы одинаково внимательно относимся к вопросам трудовой дисциплины, внедрения новой технологии, соцсоревнования, экономии материалов, повышения производительности труда, потому что так или иначе они влияют на главное – эффективность и качество работы.

А. СОБОЛЕВ. Но в связи с этим мне хотелось бы сказать еще об одном рычаге в борьбе за эффективность производства – трудовых починах. Как правило, в начале года мы принимаем личные и бригадные обязательства. Продумываем их, согласовываем с планирующими органами. Эти обязательства становятся законом для каждого, кто их подписал. Вдруг через два месяца кто-то выдвигает новый почин. Может быть, он окажется полезным. Но это еще не проверено на практике. И вместо того, чтобы дать возможность испытать жизненность почина сначала самому автору, мы торопимся превратить его в массовый. Прижился он – хорошо, не прижился – тоже не беда, можно заменить другим. В итоге люди начинают относиться к таким вещам настороженно. А ведь почин – движение, которое захватывает всех целиком и полностью, – могучий фактор повышения эффективности нашей работы. И если трудовой порыв направить на решение насущной задачи, то ему нет цены.

А. ВИТКОВСКИЙ. Пожалуй, так. Прекрасным, благородным, очень эффективным в экономическом отношении стало движение молодежи «За себя и за того парня». Резко выросла производительность труда в период, когда завод встал на трудовую вахту в честь XXV съезда партии. 25 недель, объявленных ударными, бригады и смены большинства цехов работали без брака. Это лишний раз доказывает, что трудовой энтузиазм людей, если он подчинен высокой цели, дает превосходные результаты.

А. СОБОЛЕВ. Кстати, говоря о результатах, нельзя не коснуться вопросов морального и материального стимулирования. Мне кажется, что на нашем предприятии найдена золотая середина – разумное сочетание того и другого.

А. ВИТКОВСКИЙ. Мы пошли на это сознательно. Я больше других ратовал за такую постановку дела: серьезный урок как-то в жизни получил. Случилось это в первые годы моего директорства. Решили мы отметить довольно большую группу отличившихся рабочих денежными премиями. Провели торжественное собрание, в своей речи назвал я несколько фамилий передовиков, а премии – из соображений такта – распорядился вручить после собрания в одном из кабинетов.

В конце торжественного вечера подходит ко мне один из старейших рабочих и протягивает пакет. «Возьмите, – говорит, – обратно, не надо мне денег». Я спросил его, почему он не хочет получать честно заработанную им премию. «Эх, директор, – отвечает он, – зачем ты людей обидел? Работаем мы на виду у всех, вот и сумей нас отметить так, чтобы все это видели, а не втихомолку. Да и запомни: слово доброе бывает дороже денег». Переживал я страшно. Но запомнил зато урок на всю жизнь.

А. СОБОЛЕВ. Прав был тот рабочий. Без денег, конечно, пока не обойтись, но справедливая моральная оценка труда каждого, несомненно, выше. Вот ввели у нас на заводе звания и значки «Отличник качества», «Мастер I класса», «Мастер – золотые руки» и другие. Ребята себя не жалеют, чтобы добиться этих званий и надеть соответствующий знак. И не потому вовсе, что каждое звание прибавляет к зарплате лишние двадцать – тридцать рублей, а потому, что вручают ему этот знак на глазах всех его товарищей: «Смотрите, ребята, завидуйте по-доброму, учитесь мастерству у этого человека». А для самого рабочего оценка его труда коллективом – высшая оценка, государственная.

А. ВИТКОВСКИЙ. Кстати, вопросы морального и материального поощрения решаются прежде всего бригадиром. Мы считаем, что это работает на повышение его авторитета. Как работает на авторитет командира производства и предоставление ему права решать вопросы укомплектования бригады нужными специалистами, распределять работу внутри коллектива по своему усмотрению и так далее. Мы идем на это сознательно, ибо понимаем, что в борьбе за качество бригадир – одно из главных действующих лиц.

А. СОБОЛЕВ. Кому много дано, с того много спросится...

А. ВИТКОВСКИЙ. Вы разве против? Бригадир – доверенное лицо. Предоставляя ему широкие права, мы требуем от него деловой инициативы, самостоятельности в решении производственных вопросов. Конечно, это относится к тем, кто имеет солидный бригадирский опыт. Высокая ответственность, возлагаемая на руководителя первичного рабочего звена, служит интересам дела. Иначе нельзя. Перестать доверять бригадирам – значит остановить творческий процесс в рабочем коллективе, взвалить на мастеров и начальников цехов дополнительные заботы, обречь инженерный состав на мелочный контроль за работой каждого подразделения.

А. СОБОЛЕВ. Сколько, на ваш взгляд, нужно времени для полной адаптации в роли руководителя бригады?

А. ВИТКОВСКИЙ. Бригадир, выдвинутый из числа рабочих высокой квалификации, разворачивается в полную силу года через два. Это может произойти и раньше при условии, что он прежде занимался общественной работой, разбирался в планировании, схемах, экономике...

А. СОБОЛЕВ. Почему нужно знать планирование и экономику – понятно. Но при чем здесь общественная работа? Разве бригадиру недостаточно быть просто тактичным, контактным, болеть за производство?

А. ВИТКОВСКИЙ. Общественная работа развивает организаторские способности, учит находить общий язык с людьми, а это необходимо руководителю любого уровня. Молодой человек с опытом комсомольской работы, выдвинутый в командиры производства, при известной профессиональной грамотности уже через полгода начинает приносить ощутимую пользу на новой должности. Не беда, если он в чем-то на первых порах ощущает недостаток специальных знаний, помочь ему разобраться в схеме проще, чем научить понимать людей, работать с ними, видеть завтрашний день бригады. Мне приходилось рекомендовать даже опытным рабочим сдать бригаду другому только потому, что они при всей своей профессиональной эрудиции были не в состоянии руководить товарищами так, как это требуется сейчас.