Человеческий фактор

В. ПЕРЕВАРИН. А если конкретней?

В. АНОПКО. Помогает стандартами. Ведь нормативная база системы – стандарты предприятия. Область их применения у нас значительно расширена и распространяется на все стороны жизни предприятия. Раньше, мне рассказывали, новичков обучали, как кому бог на душу положит, каждый наставник изобретал свои методы, учил работать так, как ему, наставнику, привычней. Сейчас на все есть определенный стандарт предприятия, вобравший в себя опыт лучших. Как организовать рабочее место – стандарт; как начать работу, проверить инструмент – стандарт; как проверить качество изделия – стандарт. И так по всем позициям. Стандарты позволили намного ускорить сроки обучения молодых. Я недавно взял данные за квартал и даже сам удивился: на всем заводе нет ни одного комсомольца, не выполняющего норму. Причем именно в этом квартале многие молодые рабочие, комсомольско-молодежные бригады – того же Сергея Петушкова – написали заявления с просьбой пересмотреть им нормы. Может, кто-то недоверчиво усмехнется по поводу пересмотра норм, но факт есть факт. Разумеется, пересмотр норм по собственной инициативе материально поощряется, в этом нет секрета: рабочему как бы возвращается часть сэкономленных им средств.

В. ПЕРЕВАРИН. Вы сейчас назвали очень существенную сторону управления – нормирование. Оно определяет важнейший фактор – производительность труда. Пересмотр норм должен быть подготовлен или внедрением новой техники, технологии, или улучшением организации труда, культуры производства. Но в любом случае, всегда он подразумевает повышение квалификации рабочих. А этот процесс касается не одного периода обучения.

В. АНОПКО. Конечно, нельзя забывать о комсомольце, едва он прошел срок ученичества и получил первый разряд. Назову такую цифру: в четырнадцатом сборочном цехе производительность труда молодежи на восемь процентов выше средней и уже два года нет не выполняющих норм. За счет чего, спрашивается? Там по инициативе комсомольско-молодежного участка и бюро комсомольской организации были созданы курсы целевого назначения для быстрейшего освоения новой техники. Результат, как говорится, налицо.

В. ПЕРЕВАРИН. Неплохо, если бы такую инициативу проявили комсомольцы и других цехов.

В. АНОПКО. Мы сейчас пересматриваем план участия комсомольской организации в развитии комплексной системы. На опыте убедились, что он слишком обширен: старались охватить буквально все, и получилось, что некоторые пункты остались формальными, на бумаге. Скажем, в подсистеме управления материальными ресурсами вклад наш весьма условен. Хотели мы помочь нашим снабженцам, установить связи со штабами «Комсомольского прожектора» заводов-поставщиков. Выбрали несколько адресов, написали письма. Эффект получился небольшой. Да и то сказать – поставщиков у нас более семисот, всем не напишешь... Может, лучше сосредоточиться на том, что в нашей власти, там, где можем оказать реальное влияние?

В. ПЕРЕВАРИН. Вряд ли стоит вам отказываться от мысли повлиять на поставщиков по комсомольской линии. Эта работа тоже должна принести свои плоды. Здесь можно бы привести пример от обратного. Я имею в виду случай, когда комсомольцы из Липецка прислали вам письмо с просьбой изготовить приборы для теплиц раньше срока. Смогли же выполнить просьбу? Собрали комсомольцев цеха, объяснили важность задачи – и люди откликнулись. А что мешает так же поступить нашим поставщикам?

В. АНОПКО. Пожалуй, вы правы. В переработанном плане мы это учтем. Вероятно, объединим пункты, которые в чем-то дублируют друг друга – есть и такие... Что касается повышения квалификации, тут мы довольно четко видим направления комсомольской работы. К примеру, конкурсы профессионального мастерства, где концентрируется передовой рабочий опыт, – это дело чисто комсомольское, никто за нас его не организует. Форма работы известная, но мне говорили, что на некоторых заводах молодежь на конкурсы силком не затянешь, говорят: зачем нам это нужно? У нас на заводе за год по двадцать конкурсов проходит, и в желающих участвовать нехватки нет. Комсомольская организация добилась важного стимула: чтобы победителю конкурса повышали разряд без сдачи экзамена комиссии. Готовясь к конкурсу – а там жюри и теорию спрашивает, – молодой рабочий поневоле возьмется за специальную литературу, придет за советом к мастеру, то есть он растет профессионально.

В. ПЕРЕВАРИН. А управление научно-техническим прогрессом? Здесь тоже есть для комсомола немалые возможности, причем я имею в виду не просто повседневную работу молодых инженеров. Сравнительно недавно появились у нас первые станки с числовым программным управлением, и сразу возникли новые проблемы: внедрение, составление программ для станков, обслуживание. На этом были завязаны люди разных профессий – рабочие, механики, технологи, электроники. Не все шло без сучка и задоринки, и больше всего мешала разобщенность людей – каждый считал свою задачу узкой и при неполадках искал не личную вину, а ошибки другого. Не всегда, правда, но такое случалось. Это был как раз период разработки основ комплексной системы, к чему мы привлекли как инженеров, так и рабочих. И вот сами рабочие предложили организовать творческие бригады по внедрению новой техники. А комсомольская организация взяла над ними шефство и, надо сказать, немало сделала для формирования таких бригад. У истоков шефства стоял ваш предшественник Валерий Вашина, нынешний первый секретарь райкома комсомола.

В. АНОПКО. Работать с такими бригадами непросто, так как они временные, создаются для выполнения одного определенного задания. Но я полностью согласен с тем, что о шефстве над ними забывать нельзя. Как раз по этому поводу встречался на днях с Евгением Толковым, молодым инженером, руководителем комсомольско-молодежной бригады. По его убеждению, объединение в один коллектив заметно повлияло на сроки внедрения новой техники. В бригаде люди независимо от специальности объединены общей целью, заинтересованностью в конечном результате, нет деления на «мое» и «твое», рабочие стали участвовать в совершенствовании технологии. Например, рабочий Анатолий Еременко предложил почти полностью изменить конструкцию приспособления, разработанного инженерами. Спрашиваю Женю: а не обидно ли это, не ущемляет инженерское самолюбие? Он удивился: что, мол, обидного? Одна бригада – одно дело.

В. ПЕРЕВАРИН. С созданием творческих бригад целый ряд технических вопросов перестал доходить до вышестоящих руководителей – они решаются на месте. Более трудная задача – создать такую же творческую атмосферу в любой обычной бригаде. Я не останавливаюсь на роли бригадира – она очевидна. Кроме того, не будем забывать, что бригадной формой организации труда у нас охвачено пока немногим более половины работающих.

В любом случае – есть на участке бригады или нет – особая роль отводится мастеру как ближайшему к рабочему человеку специалисту. И вот именно такая категория работников, как молодые мастера, меня особенно беспокоит. Мы справедливо считаем, что важнейшая фигура в управлении производством, коллективом – мастер. Кстати говоря, когда одно время пытались, сокращая управленческий штат, сокращать и мастеров, заметно снижалась дисциплина, наступали перебои в ритме производства. Ибо какие хорошие решения ни принимались бы «наверху», их практическое воплощение в огромной степени зависит от мастера, от его умения правильно понять и наилучшим образом выполнить задачу. Но вот что получается. К нам ежегодно приходят двадцать – тридцать молодых специалистов, и каждому я предлагаю поработать в цехе. И что думаете? Почти все отказываются, просятся в отделы, в СКВ. Отказ можно было бы объяснить относительно невысоким заработком мастеров. Но в отделах он не выше! К тому же в цехах, где успешно внедряется краснодарская система, премии мастерам возросли вдвое. А если удастся убедить молодого специалиста занять место мастера, то нет полной уверенности, что он заранее не смотрит на свою должность как на вынужденную необходимость и не уйдет при первом подходящем случае на другую работу.

В. АНОПКО. Я технологом был, не мастером, но хорошо представляю, как непросто молодому специалисту вжиться в напряженный ритм цеха, освоиться в среде рабочих. Но твердо убежден: работа в цехе – незаменимая школа для специалиста. Ведь и вы, Василий Георгиевич, были мастером на нашем заводе?

В. ПЕРЕВАРИН. В свое время – да... Школа жизни и работы действительно была серьезная. Ну, а сейчас что бы вы предложили, как сделать эту должность более привлекательной для молодежи?

В. АНОПКО. Мастеров-комсомольцев у нас все же немало, около сорока. Я заметил, что молодые рабочие к ним больше тянутся, чем к пожилым мастерам-практикам, охотнее делятся своими проблемами. Оно и понятно – сверстники все-таки... Но, признаюсь, мастера оказались обойденными вниманием комитета комсомола. У других категорий молодежи есть свой совещательный орган – совет молодых рабочих, совет бригадиров комсомольско-молодежных бригад, совет молодых специалистов. Последний вроде близок мастерам, однако тон в нем задают больше конструкторы, инженеры, технологи. Вот почему мы думаем создать и совет молодых мастеров, где молодой человек мог бы поделиться наболевшим, найти помощь, товарищеское участие.

И второе. На мой взгляд, будущих мастеров лучше всего подбирать из своих рабочих-комсомольцев. Я хорошо знаю молодого мастера Сергея Алехина из экспериментального цеха. Он раньше слесарем на своем участке работал. А теперь, в новом качестве, он сразу освоился. Знает всех людей, все тонкости технологии. И люди ему больше доверяют, чем доверяли бы выпускнику вуза, присланному по распределению. Потому что Сергей – «человек не со стороны».

В. ПЕРЕВАРИН. В условиях краснодарской системы управления значение мастеров еще больше поднялось: никто, кроме них, не сможет довести до каждой бригады, каждого молодого рабочего механизм действия и смысл системы, от чего она зависит и что дает человеку.

В. АНОПКО. К сожалению, мне приходилось сталкиваться с тем, что на вопрос о системе молодой рабочий, даже

бригадир, недоуменно пожимает плечами.

В. ПЕРЕВАРИН. Очень серьезный вопрос. Видите ли, проблема в том, что систему необходимо внедрять не только в производство. А прежде всего в умы, в сознание людей. Больше всего это относится к молодежи, начинающей свою трудовую биографию и еще мало знакомой с нашими традициями. Убежденность людей в нужности начатого дела – решающий фактор успеха.