Договор — закон для каждого

Аркадий Безбородов, главный экономист

— Наш завод до 1984 года, то есть до начала эксперимента, был в трудном положении. Уменьшались объемы производства, прибыль, росли потери рабочего времени, увеличивалось потребление материальных ресурсов, каждый пятый рабочий не выполнял норм... Медленно мы переходили и на выпуск новой, более прогрессивной техники.

Понятие «научно-технический прогресс» стало привычным, даже обыденным. Настолько, что подчас забывают: прогресс не осуществляется автоматически, его развитие зависит и от людей, и от существующих экономических условий. В результате получается такой парадокс: с одной стороны, несомненные достижения науки и техники, с другой — снижение роста производительности труда в десятой пятилетке и первые два года одиннадцатой. Правда, в 1983 году этот показатель возрос, но все равно было ясно, что с такими темпами вступать в двенадцатую пяти летку нельзя. Вот чем вызвана острая необходимость перехода к новым методам хозяйствования.

В чем же суть эксперимента? Тут надо сначала представить, какие отношения годами складывались между поставщиками и потребителями. Что нужно потребителю? Конкретная продукция в точно обозначенный срок. А что в первую очередь заботило нас, поставщиков? Объемные, валовые показатели. Можно было и нарушить сроки поставок по месяцам — лишь бы хорошо «за крыть» год. Или, скажем, изменить тип выпускаемой продукции, если так легче выполнить план. Экономический эксперимент не оставляет подобных лазеек. Конкретный пример: завод должен поставить определенный тип электродвигателя по одной штуке в квартал. Проще всего сделать их все разом. Но в новых условиях такой «маневр» запрещен, поскольку может внести трудности в работу потребителей нашей продукции. Экономический эксперимент ориентирует нас именно на нужды потребителя. Не выполнение «вала», а выполнение договоров по поставкам — вот главное требование. Основные показатели так же — рост производительности труда, выполнение заданий по развитию науки и техники, снижение себестоимости. Иначе говоря, государству небезразлично, какой ценой дается план поставок. Чтобы выполнить эти задачи, нам пришлось менять систему планирования внутри завода, систему оперативного управления. Работать стало во многом сложней, ведь резко повысилась ответственность каждого работника завода — от рабочего до руководителей предприятия.

Может возникнуть вопрос: если эксперимент усложняет работу заводчан, какая нам от него выгода? Между тем вопрос не так уж сложен, как кажется на первый взгляд. По-настоящему вы годной становится как раз трудная работа.

Возьмем производство новой техники. Трудное дело? Конечно. Но многие предприятия неохотно осваивают вы пуск нового не из боязни технических трудностей: хлопот много, а материальных стимулов практически нет. В условиях эксперимента эта несправедливость устраняется: нам перечисляется часть прибыли, которую получают потребители, применяя нашу новую, более прогрессивную технику. В 1984 году такая наша техника принесла народному хозяйству 665 тысяч рублей прибыли. Из них 179 тысяч осталось у предприятия. Раньше не осталось бы ни рубля...

Изменившиеся экономические условия заставляют серьезней думать об эффективности производства, то есть снижении затрат на рубль товарной продукции. Ведь за каждый процент снижения затрат фонд материального поощрения увеличивается на 5 процентов. Этот новый фактор как бы подтолкнул нас на выпуск нового двигателя, а то бы еще года три раскачивались... В результате фонд материального поощрения вырос в полтора раза.

Внедрение новой техники и рост производительности труда тесно взаимосвязаны. Так вот, за счет роста производительности в 1984 году фонд соцкультбыта вырос в полтора раза. Что это дало? Профсоюз вдвое увеличил свои возможности посылать людей на отдых. Строим базу на Байкале — появились средства и на это. 180 тысяч рублей зарезервировали на строительство жилья.

Очень важно, что эксперимент дал заводу полную самостоятельность в использовании всех видов фондов, в оплате и стимулировании своих работников. Как было раньше? Все источники материального поощрения были целевыми — за внедрение новой техники, экономию материалов, сдачу металлолома и т.д. Запрещалось взять деньги из одного источника, чтобы поощрить людей за что-то другое. Предположим, идет разработка новой техники. Самая напряженная, творческая, ответственная работа. Но поощрить за нее можно было только тогда, когда уже начался выпуск этой техники, то есть все проблемы и вопросы решены. Эксперимент снял это противоречие. Имея единый фонд материального стимулирования, коллектив получил полную свободу маневра в расходовании средств. Так, эксперимент предусматривает экономическую заинтересованность по освоению новой техники, ускорению научно-технического прогресса, а за счет него возрастает производительность труда.

Расширение прав предприятия и в том, что нам теперь «спускают» только семь показателей вместо двадцати двух. Причем не вмешиваются, какими путями мы их выполним. Под те показатели, что нам «спускали», мы составляли план оргтехмероприятий. Признаюсь, делали их, как для чужого дяди. Не выполним их — что ж? Простят... А теперь мы сами себя накажем, если составим формальный, для галочки, план.

Закон эксперимента: чем напряжен ней план, тем выгодней коллективу предприятия, тем больше прибыль — стало быть, и отчислений в наши фонды.

Что можно сказать о первых итогах работы в новых условиях? Завод выполнил план поставок на 100 процентов. Сверхплановый рост производительности труда достиг 5,7 процента, а себе стоимость продукции снижена на 6,7 процента. Перевыполнен план по прибыли, сэкономлен фонд зарплаты. Завод из отстающих вышел в передовые.

Хотел бы оговориться, что эксперимент не волшебная палочка, которая может в мгновение ока все на заводе переменить к лучшему. Последние годы у нас серьезно анализировали причины отставания, шла целенаправленная подготовительная работа для того, что бы вывести предприятие из числа отстающих. Но, конечно же, эксперимент сыграл огромную роль.

Уходим от «вала»

Евгений Никифоров, мастер цеха № 10, член заводского комитета ВЛКСМ

— На нашем участке бездействовали три токарных станка-автомата. А в прошлом году мы очистили их от пыли и грязи, отрегулировали и запустили. Зачем мы это сделали, если никто не приказывал, не заставлял?

Изменились экономические условия. Сработала материальная заинтересованность инженерно-технических работников в повышении производительности труда. И еще ответственность за план поставок по договорам. Почему автоматы бездействовали? Да потому, что с мастеров спрашивали в основном за «вал», а эти автоматы выдать его не могли, они рассчитаны на выпуск всякой мелочи — болтов, гаек. Поскольку теперь мастер должен отчитаться по всей программе — от мелкой гайки до большой станины, — пришлось автоматы «оживить». Так внедрение прогрессивной техники позволило высвободить двух человек на участке и тем самым поднять производительность труда. А материальная заинтересованность заключается в том, что по новым условиям мастеру положено до 20 процентов оклада за повышение производительности труда на участке. Но повышать ее только за счет интенсивности труда невозможно — нужно внедрять более совершенную технику.

...Мы часто слышим: мастер — одна из главнейших фигур на производстве, мастер — организатор и воспитатель. А спросите у любого молодого специалиста: какая должность на заводах самая непопулярная? Ручаюсь, скажут: мастер... Не секрет, что многие выпускники вузов, назначенные мастерами, стремятся как можно быстрее перейти на работу в заводоуправление, в отделы. Там и нервотрепки поменьше, и материальная заинтересованность повыше.

Так получилось, что моя инженерная биография как бы разделена на две равные части: год работы до начала эксперимента и год — в условиях эксперимента. По себе чувствую, насколько выше стали ценить работу ИТР. Посуди те сами: раньше, если был выполнен план по «валу», мастер мог рассчитывать на максимальную премию — 28 процентов оклада. И все. В новых условиях размер премиальных может доходить до 125 процентов оклада. Весомая прибавка, не правда ли? Разумеется, дается она не просто так. Учимся считать за траты, чтобы выпускать продукцию качественную, но дешевую. Ведь задание по снижению трудоемкости «оценивается» в 50 процентов оклада. Больше стали думать об уплотнении рабочего времени, вносить рацпредложения.

Перестали бездумно гнать дорого стоящий «вал». Завод теперь должен сделать не просто тысячу штук, к приме ру, электродвигателей, а только тех, которые нужно отгрузить именно в дан ном месяце. Выполнение задания по номенклатуре дает премию еще в 30 процентов оклада. Вот и помнишь не только о чугунных станинах, но и о болтах и гайках.

А экономия материалов? Сэкономил — получай еще 25 процентов премиальных. Итого в сумме 125 процентов. Кроме того, начальник цеха теперь имеет право устанавливать при стабильной работе участка персональную надбавку мастеру — до половины оклада. Такие надбавки уже имеют больше половины мастеров. Для молодежи это очень важно в том смысле, что не надо годами ждать, когда твой труд заметят и оценят. Вот Виктор Меркулов из сборочного цеха — персональную надбавку он стал получать уже через полгода работы после института. Увидели, что человек старается, вывел участок в передовые, вот и отметили. Таким образом, удалось решить проблему материально го поощрения ИТР. Сейчас мало кто стремится побыстрей перейти из цеха в отдел.

Дело, конечно, не в одной оплате. Мы, повторю это, почувствовали иное отношение к своей работе, признание значимости труда рядового инженера, техника. Вместе с тем повысилась и ответственность мастера как перед руководством, так и перед рабочими. У нас твердое сменно-суточное задание, план по декадам, и рабочие справедливо требуют, чтобы мастер организовал ритмичную работу, обеспечил полную занятость в течение всей смены.

То, как эксперимент заставил подтянуться все подразделения завода, особенно чувствуется в сборочном цехе. Прежде он постоянно испытывал дефицит материалов: механические, вспомогательные цеха давали комплектующие изделия с опозданием; сейчас создан нормальный плановый задел материалов.

• Страницы:
• 1
• 2
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.