Но мне кажется, что многие «условия» мы создаем себе сами, смежники тут ни при чем. По моим прикидкам (разумеется, приблизительным), наш цех без всяких капитальных вложений мог бы увеличить свою мощность процентов на пятнадцать и тем самым создать хорошую обстановку для ритмичной работы. Такую обстановку, когда мы могли бы меньше думать о количестве и больше – о качестве. За счет чего? Я не инженер и не хочу вдаваться в тонкости планирования, нормирования. На своем рабочем месте мне виднее другие резервы. Они – в человеке, в его профессиональной подготовке и отношении к делу.

Направляясь к своему станку, я ежедневно прохожу мимо стенда, где вывешен список рабочих, которым ОТК вернул детали на доработку. Список иногда доходит до 30 – 40 фамилий. Значит, столько людей будут повторно делать одну и ту же работу, терять лишнее время. А бывает и совсем неисправимый брак. Отчего так происходит, если станки у нас первоклассные?

Дело в том, что из хорошей вещи запросто можно сделать плохую. По разным причинам нам иногда приходится временно меняться станками. Мне потом приходилось от некоторых товарищей слышать: «Твой станок лучше, точнее и чище работает». А станки-то одинаковые, и возраст у них равный! Разница только в одном – качестве ухода за станком. Вроде бы пустяк – почистить его, протереть, смазать. Но из-за этого пустяка со временем станок «отказывается» делать некоторые детали: теряет точность обработки.

Иногда брак происходит из-за незнания техники, иногда из-за равнодушия. Был у меня сосед по участку; сколько ни бились с ним – то возврат деталей у него, то брак. Пытались помочь ему, спрашивали, что мешает работе. Он нам объяснил свою позицию: «А мне лишь бы день прошел и наряд закрыли. Что и как сделано – какая разница? Авось, проскочит через ОТК». В том и беда, что иногда проскакивает: контролеры не всегда могут уследить... Соседа в конце концов уволили. Но разве не осталось у него «единомышленников»? Это не только к нашему заводу относится. Думаю, на любом предприятии свои бракоделы имеются. Поэтому можно понять, какие трудности имел в виду наш цеховой контрольный мастер: чтобы вручить личное клеймо рабочему, надо повысить его квалификацию и, что не менее важно, воспитать ответственное отношение к делу. Но сказать это, конечно, легче, чем сделать.

Квалифицированные станочники даже из собственного ГПТУ к нам почти не приходят. После выпуска из училища им, как полагается, предоставляют отпуск. Вернутся, 2 – 3 недели проработают – и, пожалуйста, повестка в военкомат. Как правило, после службы новичок не возвращается на завод: за полмесяца работы он не успевает сжиться с коллективом. Не знаю, какой тут искать выход. Наверное, надо обязывать выпускников ПТУ отработать по направлению два-три года (пусть и после армии), как обязывают молодых специалистов. А там, глядишь, приживется и сам уходить не захочет...

Пока эта проблема не решена, большая часть станочников готовится непосредственно на рабочем месте. Но надо признать, что полноценной эту подготовку не назовешь – здесь многое зависит от субъективных факторов, от того, какой наставник попадется, как сумеет поладить с учеником. Определенная система подготовки кадров есть, но невыполненный пункт обязательств (я имею в виду личное клеймо) говорит о том, что она не гарантирует высокую квалификацию молодого рабочего. А ведь квалификация – основа всего. Без нее даже самый горячий интерес к делу, любовь к профессии не помогут завоевать полное доверие коллектива.

Я считаю, что для молодого рабочего нет ничего лучше, когда в его мастерстве, человеческих качествах заинтересована бригада. Когда ко мне прикрепили ученика, Виктора Кочеткова, мы с ним вместе начали готовиться к тому, чтобы в будущем работать на один наряд. Но два человека – еще не полноценная бригада. Это только первый шаг к ней.

Между тем и у нас на заводе есть интересный в этом отношении опыт. В пятом цехе за счет лучшего использования техники, роста мастерства рабочих производительность труда поднялась в полтора раза, снизились потери от брака. А произошло это вскоре после того, как цех перешел на бригадную форму организации труда. В нашем же цехе задание по внедрению такой организации не выполняется.

Казалось бы, ясно, что будущее за бригадами. Но в жизни столько нестандартных ситуаций встречается... Один токарь мне говорил: «Да я и представить себе не могу, как это буду работать в бригаде! Сейчас у меня весь инструмент свой, заточка резцов моя, особая. А в бригаде должен буду пользоваться всем общим? Так я не согласен». Другой аргумент противников подряда – недоверие к сменщику. И так бывает, что даже два человека, работая на одном станке в две смены, не могут найти общего языка, требуют отдельных нарядов. Что же говорить о бригаде?

Верно считают, что самое главное – умело подобрать людей в бригаду: чтобы все по доброй воле пошли, никто не был ущемлен, обижен. Только вопрос: кто должен заниматься организацией бригад? Занимаются-то вроде все – администрация, цехком, комсомольская организация. Но практически основная тяжесть ложится на мастеров, хотя у них и без того хлопот хватает. К тому же для мастера внедрение бригадного подряда не является основной служебной обязанностью. Основная – план...

Мне в свое время здорово помогли в работе технологи. Но период освоения новой техники прошел, и теперь нередко после присвоения разряда станочник остается предоставленным самому себе. Значит, надо искать другие возможности, чтобы облегчить путь человека к мастерству. Надо, чтобы потенциальным возможностям рабочего соответствовала система подготовки и воспитания, способ организации труда. Добиваться личного клейма порознь, в одиночку становится все трудней.

Но главные резервы заложены в самом человеке – в качестве его труда, в его жизненной позиции.

Ответственность. А за что?

Василий Селюнин

Предупреждаю сразу: в истории, которая будет сейчас рассказана, мне далеко не все ясно, придется думать вместе. Пройдя по всей управленческой цепочке – от бригады до союзного Госплана, – я, смею думать, нашел экономическую подоплеку дела, но мне непонятна яркая личность, которая стоит в самом начале цепочки.

...Мы встретились, когда он только что вернулся со смены. Во всей лесной отрасли в ту пору было только шесть бригад, сумевших досрочно выполнить пятилетку, и одна из них – его. За то ему громкая слава. Славу свою он добыл горбом: по лицу, рукам, позе видно, сколь нелегким был его обычный трудовой день.

Привыкший уже к тому, что наш брат, журналист, задает одни и те же вопросы, он дельно и складно рассказывает о товарищах по бригаде, о технике, о совмещении профессий.

Все это важно, однако мне надо задать ему странный, если хотите, нехороший вопрос: а зачем он торопился выполнять свою пятилетку? Он с товарищами нарубил много леса, в нынешнем году взялся нарубить еще больше, но для чего? Не может же он не видеть того, что видят все, о чем с болью говорят и на собраниях и в семьях: рубки эти лишние, немалая доля заготовленного леса никому не нужна.

Чтобы понять, почему так случилось, надо вернуться к событиям многолетней давности. В Иркутской области, по берегам таежной речки Чуны, растет лучший в мире лес – знаменитая ангарская сосна. Бывшее Министерство лесной и деревообрабатывающей промышленности СССР решило развернуть здесь крупные заготовки и одновременно построить комбинат для переработки древесины. Но одновременно не получилось – пуск комбината опоздал на шесть лет, да и сегодня он потребляет только половину заготовляемого для него сырья. Куда же деть другую половину? По ходу дела приняли решение вывозить продукцию на запад, в европейскую часть страны. Затея удалась не вполне – за всю прошлую пятилетку заготовительные объединения «Лесогорсклес» и «Чуналес» получали в лучшем случае 80 процентов потребного количества вагонов. А поскольку план заготовок исполняется гораздо исправнее (при нынешней технике дерево свалить – пара пустяков), год от году растут запасы невывезенного леса. Между тем продукция эта скоропортящаяся. В бассейне Чуны сгнило уже около миллиона кубометров готовой древесины.

Трудности на транспорте известны, глубоко осознаны. Вы, наверное, помните, как остро был поставлен вопрос о них в Отчетном докладе товарища Л. И. Брежнева на XXVI съезде КПСС. Меры, причем весьма основательные, уже принимаются, но это задача не одного дня и даже не одного года. А покамест надо сделать самое простое – не валить лес, который все равно нельзя вывезти, или, говоря на языке экономики, согласовать планы рубок с реальными возможностями транспорта.

• Страницы:
• предыдущая
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.