«Опыт истекших лет полностью подтвердил эффективность экономических рычагов, особенно когда они умело сочетаются с моральными стимулами. Надо и впредь их совершенствовать, ориентируясь на все более прямую зависимость между оплатой отдельных работников и целых коллективов и конечными результатами их деятельности».

Л. И. БРЕЖНЕВ

Ни о каком социально-экономическом эксперименте Андрей Наумов и не помышлял. У него голова болела за план. А план приходилось каждый месяц вытаскивать зубами, брать горлом, и все эти силовые методы ему порядком осточертели. Работал он тогда начальником одного из участков рижского УБАКа (управление башенных и автомобильных кранов). Рабочие участка готовили площадки и укладывали рельсы для кранов. Песок и щебень для площадок подвозили путейцам шоферы, состоявшие по штату не в УБАКе, а совсем в другом ведомстве – производственно-транспортном объединении «Латавтостройтранс». Таким образом, судьба объекта, а с ним и плана находилась в руках двух коллективов, экономически и организационно совершенно не связанных друг с другом. Другими словами – дитя одно, а нянек двое.

Согласно всем законам народной мудрости, чем больше нянек, тем меньше присмотру. Так было и здесь. На перевозке песка и щебня работали двадцать шесть человек. Водители получали «с рейса». Чем больше рейсов, тем больше заработок. И шоферам было в высшей степени наплевать, как долго будет готовиться площадка под кран: хоть месяц, хоть год. Это забота путейцев, а шоферское дело – возить, и даже не столько возить, сколько ездить, и даже не столько ездить, сколько оформлять рейсы. Имея хорошие отношения с прорабом, сделать это проще, чем сварить картошку. Не потому ли так живучи и всякие приписки на стройках, что делать их легко, а контролировать подчас невозможно? Ну как, например, проверить, что шофер имярек сделал сегодня не шесть, а всего два рейса?

Убедившись, что проверить невозможно, Наумов на 180 градусов изменил подход к делу. Он предложил принципиально новый экономический рычаг – платить не за рейсы, а за объект. Другого способа обуздать шоферскую вольницу не представлялось возможным. И действительно, ведь нельзя, чтобы две лошади, везущие один воз, находились в двух разных упряжках. Единый наряд сделал также едиными и интересы шоферов и строителей. Новый порядок предусматривал коллективную оплату за законченный объект. Получает не отдельный шофер за отдельный рейс, а вся бригада за весь объект. То же самое и у путейцев.

Наумов работал в УБАКе, а шоферы, как помните, в другой организации. Обстоятельство немаловажное, ибо, как давно подмечено, легче установить прямую и обратную связь с Луной или Марсом, чем с соседним ведомством. Наумову повезло: в «Латавтостройтрансе» с его доводами согласились. Дело оставалось за «малым» – получить согласие шоферов. Он получил его – после двух месяцев уговоров, объяснений и прочей «агитвоспитработы». Беседовал Андрей

Яковлевич с каждым водителем в отдельности, выбирая лишь тех, на кого, по его мнению, можно было рассчитывать. Так набралось тринадцать человек.

УБАК производит устройство подкрановых путей и монтаж кранов сразу в нескольких пунктах как в Риге, так и по всей республике. Для каждого крана подготавливаются так называемые звенья – 12,5 метра. Законченное звено, собственно, и есть единица измерения труда шоферов. Ежедневно они обслуживают 8 – 10 площадок, на которых монтируются звенья. С вечера бригадир Виктор Иовков подъезжал теперь в УБАК, встречался с прорабами и начальником участка, они оперативно обсуждали, на какие звенья надо послать машины завтра. Утром Иовков распределял задания. Устно. Никаких нарядов, никакой писанины. Каждый получает свое звено или два. И еще одно – запасное. На случай, если закончит возить на основной объект досрочно. Бригадир тоже работает за баранкой, как и все, или, как выразился сам Виктор, и дирижирует и на скрипке играет.

Что дала такая форма управления? Прежде всего организация и оперативное планирование работ переданы низшему звену. Руководство в это дело перестало вмешиваться. Как сказал Наумов: «Путейцы и шоферы лучше нас теперь знают, что и когда делать». Приписки самоликвидировались, так как учета рейсов не ведется. Нечего приписывать. Строительство подкрановых путей ускорилось почти вдвое. Затраты на один самосвал снизились с 80 – 100 до 40 – 60 рублей. Усилился контроль за качеством работ, причем контролерами выступают... сами водители. За семь лет работы по единому наряду они стали настоящими профессорами, и, если путейцы готовят площадку чуть не так, например, с большим уклоном, сразу подымается шум. Естественно, ведь на каждое звено определена норма – 35 кубических метров материала. При большем уклоне потребуется больше песка, гравия, щебня, то есть больше времени, а в данном случае время – деньги. В свою очередь, путейцы выступают контролерами шоферов. Если им не везут песок, – работа стоит, а путейцы тоже получают за законченный объект, вот они немедленно и начинают бить тревогу.

– Мы работаем в общий котел, – объяснял Иовков. – Никаких путевок не оформляем, а раньше только на это уходило каждый день по два часа.

И еще два часа, чтобы уладить ссоры и обиды: одному достался выгодный рейс, другому невыгодный, почему мне, чем я хуже, в общем, Содом и Гоморра. После смены Иовков, как правило, записывает в табель каждому по 8 часов. Но бывают исключения. Как-то в Валмиере работали Иокст и Колесников. Объект им попался очень тяжелый: слякоть, глина, дорога – сплошное мучение, а кран ставить надо. Остальные шоферы работали в хороших условиях, заработали больше, потому что со своими заданиями управились быстрее. Но котел-то общий, валмиерский кран идет в счет всего подряда, так что Иовков и Колесников работали не только на себя, но и на всю бригаду. Поэтому на бригадном собрании добавили им часы, в результате они в тот месяц заработали на 35 рублей больше остальных, хотя формально продукции дали меньше. Но так решила бригада, по справедливости. Без санкции коллектива бригадир может добавить часы лишь в том случае, если шофер работал на очень дальнем объекте, ночью возвратился, а с утра уже выехал на новый участок. Зато снять часы бригадир сам не имеет права ни в коем случае. Это право бригады и только ее. Но такое бывает очень редко, в тех случаях, если шофер явно по собственной вине не выполнил задание. Редко, но бывает. «Все мы люди, – сказал Иовков. – Зато наказание провинившийся принимает без единого слова возражения, понимает: то, чего не сделал он, сделали другие, они и получат больше».

Главным органом управления, вернее, самоуправления, стали бригадные собрания. Собираются раз в месяц. Подводят итоги и обсуждают фронт работ на предстоящий период. Потом, как выразился Иовков: «Разные наши семейные дела. Может, кому-то надо помочь или с кого-то стружку снять. В первое время нескольких водителей даже уволили на собрании. За что? Ну, один был калымщик, любил песок налево возить. Выгнали его. Другой – разгильдяй, больно ленивый. Никак не могли перевоспитать. Натура такая, что поделаешь! Его добром попросили уйти».

По примеру бригады шоферов Иовкова в УБАКе организовали вторую бригаду, которая перевозит башенные краны. У этих связь с монтажниками такая же, как у первых с путейцами. И путейцы и монтажники относятся к строителям. За досрочный ввод объектов они получают премии. Но строители хороша понимают, что досрочно они сдают объекты лишь благодаря дружбе с шоферами, и, чтобы не омрачать этой дружбы, строители, не скупясь, отдают часть своей премии компаньонам, хотя делать это вовсе не обязаны. Делятся честно. В прошлом году было выделено УБАКу 3235 рублей премиальных. Из них 1095 рублей получили монтажники, 970 – путейцы, а 1170 – шоферы.

Конечный результат должен быть конечным для всех, кто имеет к нему хоть какое-то отношение. Задача эта чрезвычайно трудная, но именно в решении ее кроется успех или неуспех всех экспериментов, связанных с новой; оплатой труда.

В Риге сумели так увязать интересы двух коллективов, что они стали подобны сообщающимся сосудам. Попробуй одни облегчить себе жизнь за счет других – и ничего не получится. Пострадают сами. Это как в детской сказке, когда злой мальчик начинает вдруг испытывать боль сам, когда бьет других.

Правильно найденный и умело примененный экономический рычаг позволил не просто улучшить производственные показатели и резко поднять производительность труда, хотя само по себе это весьма и весьма немаловажно. Главное, в корне изменился моральный дух в коллективе. Ведь, по существу, прежде коллектива как такового не было, было формальное объединение людей, называемое «бригадой». А фактически каждый старался за себя. Единый наряд потребовал коллективных усилий. Любому рычагу нужна своя точка опоры. Точкой опоры для единого наряда явился коллективизм. То, что это так, доказывает не только пример рижан, но любого коллектива, применяющего оплату за конечный результат.

В Москве на бригадном подряде работают шоферы из автокомбината № 29 управления Мосстройтранс, возглавляемые Е. Федюниным. Суть подряда в том, что если раньше каждый шофер получал заработок соответственно количеству грузов, перевезенных лично им, то теперь бригада заключила договор на полную вывозку всей продукции, выпускаемой участком панелей завода железобетонных изделий № 4. И сразу исчезло такое положение, когда каждый водитель отвечал только за себя и любой ценой старался получить «выгодный» рейс, то есть на большое расстояние. О том, как изменился психологический климат в коллективе, хорошо рассказал сам Е. Федюнин: «Люди почувствовали личную ответственность за судьбу подряда, и верными спутниками нашего коллективного труда стали взаимовыручка, бескорыстие, сплоченность, дисциплина... Самое главное, что мы приобрели в результате применения подряда, – это чувство коллективизма. Оно пронизывает все действия и поступки водителей, диктует систему организации труда, определяя подход к решению задач, стоящих перед бригадой. К примеру, наша бригада разбита на две смены. Работаем через день. Первую возглавляет П. Артемов, вторую А. Антипенков. Каждый день начинается с «пятиминутки» – летучего производственного совещания, на котором решаются все текущие вопросы. Шоферы уточняют маршруты, рассказывают об их особенностях, предлагают оптимальные варианты выполнения рейсов. Большое внимание уделяется экономии затрат на эксплуатации автомобилей.

Смену все заканчивают вместе: до тех пор, пока не вернется из рейса последняя машина, из парка никто не уходит. В этом тоже свой резон: а вдруг товарищу нужна помощь? В одиночку сменить баллон, вес которого 160 килограммов, дело не простое, а с товарищами он втрое легче кажется».

Рижане ничего не знали об опыте москвичей, москвичи даже не подозревали, что в Риге шоферский подряд применили за четыре года до них. Но дело вовсе не в приоритете. И те и другие действовали, как говорят ученые, независимо друг от друга, но результаты, полученные и теми и другими, полностью совпадают.

Создание в бригаде обстановки, когда каждый член коллектива чувствует ответственность не только за себя, но и за своих товарищей, явилось таким мощным воспитательным фактором, о каком прежде и не мечтали. Недаром никто не уходит из бригады, даже когда предлагают в другом месте новую машину или более высокий заработок. От лишних денег никто из них не отказывается, они вовсе не бессребреники, но факт остается фактом: работа в родной бригаде для них дороже, чем прибавка в двадцать – тридцать рублей, если обусловлена она уходом из коллектива. Тут, как говорится, ни прибавить, ни убавить.

• Страницы:
• 1
• 2
• 3
• следующая

Представьтесь или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.