Что значит быть хозяином жизни

Владимир Анисимов| опубликовано в номере №1334, Декабрь 1982
  • В закладки
  • Вставить в блог

Председатель Всесоюзного совета бригадиров-строителей Владислав Сериков, Герой Социалистического Труда, лауреат Государственной премии СССР, заслуженный строитель РСФСР

Есть потребности души, которые не меняются ни с года ми, ни с переменой служебного положения... Став заместителем директора Центра НОТ и управления производством Минтяжстроя СССР, бывший бригадир Владислав Пахомович Сериков не превратился в «кабинетного работника», не ушел с головой в служебные бумаги: слишком велика потребность быть там, где происходят самые важные дела и события, – в рабочих коллективах. С ними его на крепко связывают почти три десятка лет бригадирской деятельности. Думаю, без этого качества, ощущения своей принадлежности к классу рабочих Серикову было бы трудно обойтись на новой должности. Если раньше он был руководителем одной бригады, то теперь, по существу, на ставник множества производственных коллективов. Серикову, конечно, важно передать специальные знания, но еще важнее зажечь людей желанием всегда и во всем чувствовать себя не бездумными исполнителями, – настоящими хозяевами положения, хозяевами жизни. Распространение бригадного подряда, чем занимается Владислав Пахомович, не просто организационная, экономическая задача. Это ломка старых традиций и предубеждений, преодоление недоверия и психологических барьеров, обучение бригадиров, новые взаимоотношения людей. Вот здесь бригадирский опыт Серикова и его умение убеждать незаменимы.

...Достоинства бригады нередко определяют лишь цифрами показателей. Спору нет, это очень важно. Но вот бригада, которой руководил Сериков, в период расцвета, в зените славы вдруг почувствовала острую неудовлетворенность: ну, есть цифры и проценты, метры и кубометры...

А не перестаем ли мы за цифрами видеть людей? И тогда бригада в нарушение всех правил и традиций принимает обязательства, где экономические рубежи записаны... последним, десятым, пунктом. А первые девять – меры по воспитанию членов коллектива, программа социального развития бригады. Я не мог не напомнить о том факте Владиславу Пахомовичу и не поинтересоваться: что же, экономика для бригады так мало значит?

– Противоречия здесь не вижу. Просто бригада пришла к выводу, что управление экономикой тесно связано с управлением социальной жизнью, с взаимоотношениями людей, с определенным микроклиматом. Расскажу об одном парадоксе. Вот у нас техники все больше, методы организации и управления улучшаются, а производительность растет медленней. Так где и в чем мы теряем? На мой взгляд, забываем о таких факторах, как моральные качества, добросовестность, инициативность, редко ищем резервы в душах людей. И еще в одном я давно убедился: гораздо приятней работать с человеком, который, кроме производственных дел, несет на себе также и груз общественных забот. Всю жизнь мечтал создать бригаду-семью, а разве у семьи есть только экономические интересы? Что-то, кажется, получилось. Даже в буквальном смысле бригада напоминала семью: многие приводили к нам на работу родственников, немало свадеб отметили. Но дело не только в этом. Мы старались расширить рамки бригадных интересов. Ради этого придумали – тогда такого еще нигде не было – шефство над школьниками и учениками ПТУ, постоянно общались с молодежью.

– Тем не менее, занимаясь общественными делами, вы все же знали, что спрашивать с вас будут не за работу с молодежью, а за производственные показатели.

– Если у рабочего есть личная ответственность за настоящее и будущее бригады, то и производственные планы реализуются успешно. Потому что человек уже не может работать кое-как, безынициативно – ему гражданская позиция не позволит. И никого не надо подталкивать, водить за ручку. Я обычно не вмешивался в работу звеньевых – давал задание на полгода, год, а там они уже сами управляли рабочим процессом. Если же считал, что нужно сделать ту или иную перестановку, то сначала советовался со звеньевым, убеждал. В общем, не командовал через его голову. Это нормальная рабочая обстановка.

– Так можно подумать, что в вашей бригаде всегда была тихая, без проблем, спокойная жизнь – сплошная идиллия.

– Ничего подобного! Бригада должна жить бурной жизнью. Где тишь и идиллия – там застой. В настоящем коллективе проблемы не снимаются – наоборот, обостряются. Потому что люди думают, ищут, как работать лучше, жить интересней. А движение вперед всегда влечет за собой столкновение мнений. Ну, возьмем простейшее: рабочий не выполнил задание, и на этой почве у него возник конфликт с коллективом. Плохо? По-моему, хуже, если бы все отнеслись равнодушно, сделали вид, что такое в порядке вещей. Вспоминаю, как однажды Юрий Б. не выполнил поручение прораба. Так за это совет бригады вывел его из своего состава, не посмотрел на прошлые заслуги, на то, что Юрий – один из лучших рабочих бригады.

А если вспомнить, как пробивали мы бригадный подряд – сколько споров и страстей вокруг было!

– К сожалению, конфликты случаются не только на принципиальной основе...

– Атмосфера, микроклимат в коллективе обычно портятся по недоразумению: от недомолвок, нелепых слухов, неверно понятых слов и распоряжений. Между тем предупредить всякое недоразумение не так и сложно. Я, например, ежедневно проводил собрания. Сейчас почему-то считается, что собрание – это когда повестка дня, протокол, ритуал. А все гораздо проще. На пять минут в обеденный перерыв собрал бригаду, поговорили попросту, с шуткой о том, что беспокоит.

– Но и у вас, вероятно, бывали сложные ситуации в отношениях с членами бригады?

– Хочу прежде отметить один важный момент, с которого многое начинается: я совершенно не выносил никакой первичной информации о человеке. Что имею в виду? Допустим, поступает в бригаду новый рабочий, а мне на ухо шепчут, что он неумен, или лентяй, или что-нибудь в том же духе. Эти разговоры раз и навсегда запретил, чтобы у меня заранее не возникало предубеждение. Пройдет время – сам разберусь, что за человек. Ведь часто бывает, что человек-то в принципе неплохой, просто о нем в прежнем коллективе плохое мнение сложилось.

Бывают свои сложности и тогда, когда в коллективе сталкиваются формальный и неформальный лидеры. Неопытный бригадир постарается от неформального соперника избавиться. И совершенно напрасно. Я таких лидеров сам искал и давал им ответственное задание.

– Владислав Пахомович, вы не раз говорили о том, что не надо создавать бригаду, – она сама себя создаст и воспитает. Не слишком ли спорное утверждение?

– Я и сейчас буду это утверждать. Хотя, чтоб не быть неверно понятым, придется кое-что уточнить. Конечно, все бригады непохожи друг на друга. Каждая – неповторимый, сложный организм. Но есть общий для всех закон: чтобы бригада стала настоящим коллективом, ей нужно дать настоящее, большое дело. Если такого дела нет – любые усилия по созданию и воспитанию коллектива абсолютно бесполезны.

Когда-то в Бокситогорске я принял бригаду, где за год сменилось шесть или семь бригадиров. Прихожу, а бригада в полном составе сидит и ничего не делает уже двое суток. Шумят, дебатируют: кто-то их обидел. Прислали разбираться комиссию. А дело очень простое – бригада плохо работала и ничего не заработала. Вот и шумят. А ведь молодые ребята были, в армии отслужили, значит, знакомы с дисциплиной, к труду привычны.

– Что же с ними на стройке произошло?

– В том-то и дело, что стройкой то, чем они занимались, назвать было трудно. Бригада несколько месяцев копала траншею. Причем, как потом выяснилось, не в ту сторону. Люди потеряли уважение к профессии и к себе. А главное – не видели никакой перспективы.

  • В закладки
  • Вставить в блог
Представьтесь Facebook Google Twitter или зарегистрируйтесь, чтобы участвовать в обсуждении.

В 12-м номере читайте о загадочной личности царя Бориса Годунова, о народной любимице актрисе Марине Голуб, о создании Врубелем одного из портретов, об истории усадьбы Медведково, новый детектив Александра Аннина «Жестокий пасьянс» и многое другое

Виджет Архива Смены